企業戰略規劃與執行

課程背景：
現今企業最重要的挑戰是戰略，重點是贏在市場。組織從不自滿于當下的成就，需要改
變。環境變化快速，組織欲成長與繁榮，更需要改變。戰略是組織創造、使內部資源得
以適應外部環境的變化而營造優勢的表現。實行戰略管理，不斷強化戰略與組織的鏈接
，使組織在市場的行動得以落實，并實現內外上下的整合，使組織治理與績效目標皆能
有效達成。戰略管理具有宏觀的市場思維，與微觀的管理作為，是企業領導人經營的必
備秘籍，配合使用工具與方法，讓領導者在管理上得心應手。

課程模型：整合性戰略管理系統
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課程收益：
藉由本課程讓參與領導者深化愿景與使命，了解產業結構分析以及內外環境競爭分析方
法，掌握策略的形成與策略的執行及評估，如何制定策略，改造組織，以及運用整合工
具讓員工上下凝聚得以貫徹目標，在公司治理方面、績效方面、企業倫理方面得到最好
的回報。

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業中高層管理者、總經理、董事長
課程方式：理論講授、視頻欣賞、案例剖析、小組研討、模擬演練
課程大綱
第一講：企業戰略的重要性
一、企業戰略的認知
1. 企業戰略的意義
1）做企業內外環境的競爭分析
2）擬訂企業未來經營方向
2. 企業戰略的目的
1）形成戰略
2）執行戰略
二、戰略規劃的系統
1. 戰略規劃管理關系圖
2. 整合性戰略管理系統模型
3. 戰略規劃的內涵

第二講：企業戰略規劃的程序
一、界定公司愿景及目標
1. 目標管理MBO
1）戰略性目標/計劃
2）戰術性目標/計劃
3）作業性目標/計劃
2. 目標管理的重要性
3. 目標設定原則：SMART原則
4. 績效目標訂定的相關參考因素
二、內外部環境分析
1. 總體環境分析：經濟力、科技力、人口統計力、社會影響力、政治法律力
1）企業內外環境分析：SWOT分析
2）演練實作：本公司產品的SWOT分析
2. 產業結構動態分析
1）產品吸引力分析：波特的五力分析
2）演練實作：本公司產品的五力分析
三、第一層級：集團層級的戰略決策
1. 建立策略事業單位（SBU）
2. 戰略事業單位之績效評估：
1）BCG模式分析
學員演練：以BCG模式分析本公司
2）GE模式分析
3. 新戰略事業單位的建立
1）密集式
2）整合式
3）多角化
四、第二層級：事業層級的戰略決策
1. 核心競爭力是什么？
1）有形資產
a. 實體資產：先進的機器與廠房
b. 金融資產：低廉資金的取得成本及財務管理能力
c. 人力資源：人員素質、專業能力
d. 營銷資源：通路掌控、營銷規劃能力
e. 科技資源：研究及設計能力、科技管理制度
f. 聲望資源：品牌聲譽、產品具品牌忠誠度
g. 組織資源：企業家創業精神、管理能力、行政管理傳承、創業團隊、政商關系網絡
2）無形資產
a. 具稀少性
b. 具商業價值
c. 很難模仿
2. 競爭戰略：
1）差異化戰略
2）低成本戰略
3）集中戰略
五、第三層級：功能層級的戰略決策
1. 生產
2. 營銷
1）產品戰略
a. 產品組合戰略
b. 產品線戰略
c. 新產品開發
2）品牌戰略
3）通路戰略
4）訂價戰略
5）廣告戰略
3. 研發
4. 財務
5. 顧客服務
學員演練：本公司的三個層級戰略

第三講：如何擬定企業戰略
一、辨識與發展戰略性方案
1. 戰略性方案的型態
1）明顯的方案
2）創造性的方案
3）不可思議的方案
2. 辨識與發展方案
1）形成方案過程的模型
2）勾劃出方案一覽表
3）形成方案的分析法
二、擬定第一層級：集團層級戰略
1. 多角化
1）提升獲利能力
2）轉移競爭力
3）運用競爭力
4）資源共享：范疇經濟
5）管理競爭：多點競爭
2. 購并（收購）
1）水平整合
a. 效益
-降低成本
-增加價值
-管理產業內的競爭
-增加對供貨商和買主的議價能力
b. 缺點和限制
-文化差異大
-人員大量流失
-低估費用
-高估并購的好處
-陷入反托拉斯當局的沖突
2）垂直整合
a. 創造價值
-建立進入障礙
-提升對專門化資產的投資
-保護產品質量
-改善排程
b. 批判
-成本劣勢
-技術改變
-需求的不確定
c. 垂直整合的替代方案：合作關系
3）合資
4）重整
3. 戰略性委外
4. 內部創業
5. 高科技產業戰略
1）技術標準與規格戰爭
2）確保輔助型產品供應
3）侵略性定價與營銷
案例：打印機
4）與競爭者合作
5）知識產權
6）先進者優勢
7）破壞性技術
三、擬定第二層級：事業層級戰略
1. 重要決定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本戰略
4. 差異化戰略
5. 獨特競爭力
6. 市場區隔戰略
7. 賽局理論
8. 制止競爭對手進入戰略
1）產品增值
2）定價游戲
3）維持超額產能
9. 管理競爭對手戰略
1）價格領導
案例分析：中油
2）非價格競爭
3）市場滲透
4）產品開發
5）市場開發
6）產品增值
四、擬定第三層級：功能層級策略
1. 效率（營銷、人員訓練、研發、信息系統）
2. 質量
3. 規模經濟（經驗曲線）
4. 創新（破壞性創理論）
5. 服務（客制化服務，滿足顧客需求）
6. 價值創造
五、全球戰略
1. 藉由全球擴張增加獲利能力
1）位置經濟
2）經驗曲線
3）轉移獨特競爭力
4）運用全球子公司的技能
2. 成本縮減與當地響應的壓力
3. 全球戰略的選擇
1）國際戰略
2）多國戰略
3）全球戰略
4）跨國戰略
4. 進入決策
1）海外市場進入選擇
2）進入時機
3）進入規模與戰略性承諾
5. 進入模式的選擇
1）出口
2）授權
3）特許加盟
4）合資
5）擁有完全所有權的子公司
6. 戰略聯盟運作
1）伙伴選擇
2）聯盟結構
3）聯盟管理
案例分析：BENQ明碁購并德國西門子
學員演練：選擇一個自己所屬層級，嘗試擬定本公司新的戰略

第四講：戰略執行與評估
一、評估策略性方案
1. 附加價值
2. 市場商機吸引力
3. 競爭利益的持續力
4. 展望
1）可行性
2）支持性
3）一致性
5. 風險可否接受
6. 能否增加股東價值
二、平衡計分卡BSC理論與運用
1. 平衡計分卡BSC的意義
2. 平衡計分卡的構面與基本精神
3. 整合性策略管理系統模型
4. 戰略管理系統整合：以平衡計分卡澄清戰略
5. 平衡計分卡四大構面之剖析（金融業為五大構面）
1）衡量策略性之財務議題
2）顧客構面五大核心衡量
3）內部企業程序價值鏈
4）學習與成長構面衡量架構圖
5）風險管理構面衡量架構圖（僅限金融業）
6. 戰略與平衡計分卡四大構面之因果關系及預測能力圖
7. 平衡計分卡的設計
1）平衡計分卡的設計步驟
2）戰略地圖模型
3）平衡計分卡戰略地圖樣板
4）案例公司戰略地圖
5）九大戰略綱領
6）九大戰略綱領與四大構面之因果圖
實作演練：平衡計分卡
案例分析：臺灣某電子公司因九大戰略綱領與平衡計分卡而成功申請上柜
7）平衡計分卡之發展
8）平衡計分卡、EFQM及6sigma之整合圖
9）平衡計分卡小結
總結