課程背景：

　　 現代企業管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。

課程目標：

　　1、了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標

　　2、解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；

　　3、認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，

　　4、學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，

　　5、重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，

　　6、了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區。

培訓內容：

第一部分：績效考核KPI BSC課程大綱：

一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；　　

以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？　　

短期考核還是長期考核？　　

短期利益還是長期利益？　　

關鍵業績還是非關鍵業績？　　

績效管理如何與戰略接口？　　

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；　　

傳統文化對績效管理的影響　　

為什么不愿意實現大大超額目標　　

為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎對推行KPI的影響

二、績效制度設計——考核所采用的方法

1、模糊感覺判斷法；

2、360°評估；

3、強制分布法；

   要不要排名？

   績效排名設幾檔才合理；

   績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；

   部門人數很少怎么排名？

   主管是否要和員工一起排名？

   按照編制排名還是按照實際人數排名？

   經理給員工輪流坐莊怎么辦？

   排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？

   排名的程序

4、關鍵業績指標考核；

三．KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點　　

為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；　　

他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題　　

為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

選擇kpi的維度

有效性

操作成本

區分度

3、在公司建立KPI體系的思路；

四．平衡計分卡

1、什么是平衡計分卡；

2、企業操作平衡計分卡的誤區；

3、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；

4、如何編制戰略地圖

5、戰略地圖編制需要注意的10個問題

6、平衡計算分卡落實的三種方式；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、指標分解所需要解決的問題

團隊業績與個體業績之間的矛盾

2、分解指標的2種基本思想

按照驅動因素分解指標；

按照責任人分解指標；

3、按照驅動因素分解KPI指標，上級指標與下級指標之間的關系

4、按照驅動因素分解的四種方法

按照指標的結構分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關鍵控制點法；

四種方法的優缺點；

企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；

5、分解KPI指標的注意問題：

權利對指標分解的影響、

組織結構的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

六．指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務指標定義時，需要注意的問題；

收入類指標需要注意的問題

成本指標考核需要注意的問題

費用類指標需要注意的問題

3、非財務指標，定義時需要注意的問題；

4、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

七、任務指標如何定義

職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？

1、職能部門工作的特點；

2、什么是任務指標；

3、難度不同的任務考核；

4、工作量不均衡如何處理？

5、誰來制定任務？

6、臨時任務多如何處理？

7、任務指標的定義模式；

8、不同領導對員工考核，把我制度不一樣要如何處理？

八．目標值的確定　　

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？

1、設定目標的痛苦；

2、沒有歷史數據怎么辦？

先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？

3、原點法定目標？還是突破發定目標？

4、原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5、突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6、能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7、資源配置對目標設定的影響；

8、淡季旺季，對目標設定的影響；

9、制定目標的程序

10、目標沖突的處理

九、KPI的計分方式

1、計分規則有哪些類別

比率法；

層差法；

說明法；

2、計分規則設計要素

要不要封頂？

難度不同怎么區分？

要不要倒扣分

不同計分規則設計的要素；

十．權重的設計

1、什么是指標的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設置權重的步驟與注意問題；

十一．主基二元考核法

關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？　　

如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十二．推行績效管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

2、推行績效管理需要解決觀念問題；

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心態問題；

十三、績效溝通

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

十四、課程總結

1、績效制度應該如何編制；

2、指標體系制定的流程與注意問題；

3、績效合同的模式與樣板與每個要素設計注意問題；

崗位分析與薪酬設計課程大綱（1天講授）：

一．什么是崗位分析

1、 什么是崗位分析；

2、 崗位分析的作用；

二、崗位分析的方法

1、組織與部門職責與崗位職責的關系

2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；

三、崗位分析的步驟與流程

1、組織結構設計與流程設計；

2、部門職責設計；

3、崗位職責設計；

4、崗位任職資格設計；

5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；

四、如何確定編制的工具方法

1、業務數據分析法；

2、勞動效率定編法；

3、比例法；

4、預算控制法；

第二部分：薪酬設計

引子:

什么是薪酬；

人力資源價值鏈；

職位、人、市場、績效對薪酬的影響；

薪酬設計的框架

一、崗位分析部分：

1、什么是崗位分析

什么是崗位分析；

崗位分析需要分析什么內容；

崗位分析的原則

2、崗位分析的步驟與流程

崗位分析的方法；

如何編制崗位職責；

3、任職資格

職位族劃分；

崗位任職資格編制的方法；

4、如何確定編制的工具方法

業務數據分析法；

勞動效率定編法；

比例法；

預算控制法；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性

1.為什么要職位評估；

2.職位評估所使用的方法；

3.常見的職位評估的工具介紹；

4.如何設計或者選擇職位評估模型；

5.職位評估的程序與注意問題；

6.職位評估案例

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.如何進行薪酬調查；

3.如何處理薪酬調查的數據；

4.如何確定薪酬水平；

5.中位值級差的計算；

四、薪酬結構的劃分；

1、什么是薪酬結構；

2、薪酬的幅度與重疊度的計算；

3、寬帶還是窄帶；

4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題

薪酬水平

行業特點

管理層次

職位序列

五、薪酬與能力的關系

1.薪酬為什么需要和能力掛鉤；

2.什么情況下需要與能力掛鉤；

3.技能薪酬幫助企業解決的三個問題；

4.如何評估員工能力；

5.加薪是以能力為核心，還是以業績為核心；

六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；

1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

2、幾種模式優缺點的對比；

3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

七、獎金設計與外部因素的影響

1、老總的獎金究竟該不該發？

2、采購經理的獎金究竟該不該發？

3、如果過濾外部因素的影響；

八、企業內各部門獎金設計的要點

1、銷售部門提成制，還是獎金制？

2、項目類型工作獎金的設計；

3、生產部門獎金的設計；

4、年薪制獎金的設計；

九、發獎金的周期

1、獎金周期與考核周期；

2、年終獎還是年中獎；

3、時機選擇要考慮的要點；

4、獎金的滯后性；

十、薪酬管理

1、薪酬分析；

企業宏觀的薪酬分析——投入產出；

微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率；

2、如何給員工設計加薪

按照業績考核成績加薪；

分數與排名對加薪的影響；

按照能力加薪；

按照能力與業績綜合考慮加薪；

按照能力與業績與員工在寬帶中的位置加薪；

3、薪酬預算與控制