萬科、中海工程管理全程精細化與質量通病防治實戰案例講座
前言：簡析房地產公司行業形勢
1、白銀時代房地產公司該如何“洗腦”？
2、萬科的思考：新常態下萬科的堅持是什么？
【天變了】互聯網顛覆房地產？
【融三觀】工程 設計 成本三觀
【拼基礎】房地產工程管理環境
【關鍵之路】品質優先 價值為王
房企轉型蛻變之路：品質精工、管理精益、專業融合 、執道發展
1、房地產企業的發展要經歷五大管理階段
1）、專業融合-- “薪火傳承”的重要性
1、管理的前瞻化---標準化戰略和標準化體系
A、產品標準化B、流程標準化C、合約標準化D、操作規范標準化
2）、執道發展
**戰略層面，第二策略層面， 第三運營層面。
**講： 房地產項目工程現場
房地產項目工程管理核心要素--關鍵詞：“四控、三管、一協調”
**部分：什么是房地產項目現場管理？
1、房地產企業工程管理普遍面臨的問題
1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范圍、 權責多少才是合適？
3）供應商、施工單位的素質幾乎決定了工程營造的品質；
4）工程管理人員素質層次不齊，監理形同虛設，勞務缺失，
5）低價中標的誤區，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾
低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業主
2、現場管理的秘訣
3、現場管理面對困難與挑戰
思考：1、如何將優秀的質量標準貫徹進工程營造的全程？
2、如何發揮施工現場管理人員的積極作用？
小結：房地產現場管理的高境界---無為而治
第二部分、甲方外包工程管理現狀分析
1、開發商外包管理的常見問題及其根源
2、甲方與工程承包商在項目中管理的差異
4、甲方計劃與外包商執行的偏差和信息不對等
5、關于工程界面管理的確定
6、支付工程款與外包管理執行力關系
7、甲方變更、簽證與外包管理關系處理
8、甲方風險管理與外包商風險承擔的界定執行
9、監理公司的選擇與管理
10、監控、激勵外包商的原則與方法
11、總包商在項目中的責權利
思考：1、現場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多發階段及控制辦法
3、甲方、監理、總包三方關注點差異及江湖恩怨。
分享：萬科集團總包單位與甲方指定分包單位的工程界面劃分
話題1：房地產開發公司是否適合總承包？
話題2：房地產公司要建立怎樣的項目管理模式
話題3：關于“多項目開發綜合癥”
分享：施工單位的“緊箍咒”---標準化合同范本及目錄
合同范本：《萬科建設工程施工總包合同》《建設工程施工監理合同》《專業工程項目交付驗收實施細則》
結論：1、沒有質量的擴大規模是一條不歸路。
2、選擇優秀的合作伙伴是保證質量的前提。
房地產開發的運作是一個開放的系統，開發商在其中處于核心地位，聯系著產業鏈的上下游，并直接面對終客戶，其“資源整合者”的角色無可替代。
第二講： 項目工程準備階段
**節、開工前準備階段管理---必須掌握的28大實施攻略
2、前置：工程管理的策劃思想—先策后控
3、全程：工程管控與項目全生命周期緊密結合
3、落地：項目管理策劃書
分享：1、萬科集團標桿工程管理策劃指導體系
2、《萬科城市花園項目管理策劃書》
3、二次優化設計重要性案例分析
4、項目面積一覽表規劃面積指標的確定
5、萬科、中海施工圖審查要點
案例分享：營銷示范區--總平面布置策劃的前提
第三講： 項目工程實施階段
四大控制核心問題：進度、質量、成本與安全
**節、 工程管理四大核心之一--進度計劃管理
工程計劃管理體系是房地產工程管理重要的部分之一。**一系列的預控計劃使得地產工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數，同時也將各部門工作銜接起來，做到步調一致。
重點關注：項目里程碑節點及基準工期
1、項目總體計劃編制 2、項目進度目標分解 3、工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰略經營計劃
二級計劃：項目開發重要節點操作計劃
三級計劃：項目具體實施作業計劃
討論：1、關于3級進度計劃的重要性
2、計劃不力的主要原因分析
秘籍：進度計劃控制三大法寶
進度管控的秘訣---方法（協同）、方法（要點）、再方法（交叉點）
第二節、 工程管理四大核心之二---質量管理
質量是客戶滿意度中的保健因子，是企業的生命；
房地產的競爭終將是產品技術與質量的競爭，以及在才基礎上的開發效率競爭，而非營銷概念的競爭。
分享：工程施工過程管理技能有效的16大環節
1、施工組織設計審查
2、承包商進場知會與交底
3、材料設備選型定版、部品封存
4、甲、乙供材料進場驗收
5、施工質量樣板引路
6、工程質量巡檢制度
7、工序檢查
8、要讓問題可視化
9、監理管理
10、成品保護---極易忽略的要點（解決50%交付問題的有效方法）
11、實測實量
12、例會制度
13、工地開放日與景觀示范區展示
14、室外管線綜合設計
15、竣工驗收備案
16、專業學習—-薪火傳承
分享： 1、工程樣板先行執行效果展示案例
2、現場巡檢之工程現場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
3、精細化地產---精工品質、不負匠心不負卿ppt
4、各分部工程質量過程控制要點；觀感部位質量驗收要點
5、一些質量通病案例解析
a混凝土通病防治案例b滲漏點的關注與防治案例c防水施工要點把控案例
6、主體施工通病案例解析
7、立面及屋面工程管理通病預防措施
8、《中海地產工程質量管理手冊》
思考1、國標規范的“問題”---以終為始
規范只是事后驗收，從不告訴你如何預防，更缺少實用節點，質量通病防不勝防。
思考2、設計圖紙錯漏碰太多，“邊設計邊施工”成常態，質量和進度如何確保？
思考3：如何做好強弱電、給排水、天然氣、智能化及室外管網的設計與施工管控？
（1）綜合、綜合、再綜合----解決“錯漏碰”的根本性辦法
（2）排版、排版、再排版----確保“精品工程“的捷徑與辦法
第三節、工程管理四大核心之三---成本管理
工程施工期間成本控制是公司經營關心的，成本管理體系主要是**項目定位、成本測算、限額設計、招標控制、合約管理、設計變更、現場簽證等一系列環節進行控制，開源節流并用好資金是項目總經理的重要職責。
1、建立以目標為導向的成本管理體系
2、建立項目全員、全過程成本控制管理體系
關注點：建立成本兩輪審批機制、年初編制、年中回顧、年末調整3大版本
分享：1、萬科項目實施階段成本管理的三大紀律八項注意
2、工程管理成本控制秘籍----“三個固化”：“月結制標準化實施表單”
3、中海工程成本控制管理15個關鍵細節
第四節、工程管理四大核心之四---安全管理
1、安全管理的在工程現場重要性
2、安全文明施工考核辦法
案例：河北張家口市某小區在建的18層樓，因施工導致起火
分享：萬科現場安全文明施工技術標準doc
第四講： 項目工程交付、維修及項目后評估階段
目前建筑市場情況，產品質量缺陷在所難免，客戶維權意識加強也帶來了巨大的維修壓力，良好的投訴與維修處理作為工程管理工作的延伸，既可以提高客戶滿意度和對公司品牌的認知度，又能對工程管理的策劃和過程管理提供有效的反饋信息。
**：交付前分戶驗收督查督導---“一房三驗”
1、 驗收前的準備工作 2、 專項驗收及竣工驗收 3、 公司內部驗收(附件)
4、 保修合同及保修擔保(附件)5、 物業接管驗收的準備工作(附件)
實例分享：1、交房時重點注意的30個重要問題 2、萬科交接驗房標準化流程
第二：工程竣工交付后管理
1、物業接管驗收準備會 2、物業接管驗收
3、保修工作的組織、原則及管理 4、整改及收尾工作
第三、客戶入住及客戶服務管理
1、 入住前準備工作(附件) 2、 物業移交與入伙程序(附件)
3 、客戶服務及投訴處理(附件)4、客戶入住也是一種經營活動
第四、關注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；2、交付階段是項目管理的后一道防線
案例：1、XX項目交房業主大規模維權事件分析
第五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）
? 1 、項目整體施工組織管理總結
? 2 、技術、進度、質量、成本及安全文明施工總結
? 3 、合同執行情況及工程交付總結
分享：學習萬科做好項目后評估.doc
思考1：如何建立產品缺陷反饋手冊？ 2、對比分析萬科缺陷反饋優秀案例
第五講：標桿地產工程質量經典項目賞析（選講 ）
我們要學習優秀的：
1、龍湖地產 2、萬科地產 3、星河灣 4、綠城百合
核心思想：【三借】借勢 借智 借力
價值點：打造高品質情景示范區重要性及五大原則
景觀重要性：掏不掏錢看戶型、買不買房看景觀
景觀工程核心要點管理
案例：學習龍湖地產做秀景觀設計及施工管理.doc成為自己的**
小結：先有正確的人、才有正確的事
**、關于正確的人
1、選擇正確的人（對內：團隊）
話題1：項目團隊穩定與協作的重要性
話題2、地產行業到底需要什么樣的管理人員？
2、選擇正確的人（對外：合作資源）
a房地產內外部管理：內部管理靠流程；外部管理靠合同
b如何建立良好的政府關系？ c項目總經理如何創造良好的外部條件
d打造凝聚力強的優秀項目管理團隊事半功倍
分享：這些年萬科是如何培養優秀人的？
價值觀：結果導向---沒有功勞就沒有苦勞？
小結：沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。
第二、關于正確的事
什么是正確的事？
1、滿足客戶要求 2、符合公司利益 3、具備項目條件
分享：建立“事前預防、事中管理、事后檢驗”的工程技術管理方法。
4、房地產工程管理協同之道--大工程管理
后：總結與交流
