對象

基層管理者和中層

目的

提升管理技能

內(nèi)容

德魯克：管理者的任務(wù)模型 主講：張從忠 本課程專門針對從部門經(jīng)理到支行行長、從工程師到管理者、從專業(yè)人士到經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換而精心設(shè)計，對管理者的共同問題，如計劃不周、行動混亂、檢查不力、溝通不良等問題進(jìn)行分析，并幫助學(xué)員尋找出問題的原因。 本課程為學(xué)員提供一個系統(tǒng)的工具箱，掌握八項實用的基本管理技能，以提高其本人及部門績效。到底德魯克先生的八項基本管理技能有哪些？每個技能對企業(yè)和管理者有怎樣的影響，以下內(nèi)容或許學(xué)到的并不單單只是管理與技巧，而是“卓有成效”這幾個字的深刻內(nèi)涵。 學(xué)習(xí)本課程的收獲 1、掌握“把事情做對”的能力； 2、提高工作執(zhí)行與檢查力度； 3、學(xué)會工作委派與授權(quán)的方法； 4、對下屬進(jìn)行有效的工作指導(dǎo)； 5、制定清晰明確的績效期望； 6、進(jìn)行積極有效的績效反饋； 7、培養(yǎng)有效溝通能力； 8、行之有效的培訓(xùn)方式和方法。 管理技能一：計劃 為什么職場中那么多管理者不愿意制定計劃呢？主要有兩個原因：第一，認(rèn)為制定計劃是復(fù)雜繁瑣的一個工作，常常被“計劃”趕不上“變化”的思想所蒙蔽了計劃的重要性；第二，缺乏制定計劃的工具與方法，在制定計劃的過程中沒有靈活性與規(guī)律性。 那么德魯克先生為什么將“計劃”劃分為管理必修的技能之一呢？ 因為制定一個好的計劃能取得以下四點重要意義： 1）明確了任務(wù)目標(biāo)：管理者通過制定目標(biāo)制定了一個總的目標(biāo)方向； 2）合理的安排和協(xié)調(diào)人力資源：通過制定目標(biāo)去安排團(tuán)隊的工作，充分利用每位員工的碎片時間； 3）加強(qiáng)對任務(wù)的控制：管理者對于項目/任務(wù)的把控往往不能到位，遇到突發(fā)狀況就會手忙腳亂； 4）更充分的利用資源：資源利用的最大化也能通過制定計劃去改善。 管理技能二：行動與檢查 管理者掌握了“計劃”這項技能后，如果沒有落實行動和檢查結(jié)果，那么“計劃”往往等于空談，管理者應(yīng)該如何按照計劃采取行動？如何檢查行動結(jié)果？這兩點是“管理技能二”的核心意義。 當(dāng)管理者完成了任務(wù)之后需要檢查工作的結(jié)果去判斷這次行動的收益，這時就需要利用檢查工作的4個原則。 1）標(biāo)準(zhǔn)原則：以制定標(biāo)準(zhǔn)作為檢查工作結(jié)果的依據(jù)； 2）及時原則：在安排完工作后要及時檢查人員是否到位； 3）反饋原則：反饋是管理必備的技能，把檢查和評估的結(jié)果反饋給員工； 4）調(diào)整原則：調(diào)整的目的是控制工作和糾正工作的偏差。 管理技能三：授權(quán) 4C原則是授權(quán)的關(guān)鍵原則，如果管理者沒有根據(jù)4C進(jìn)行授權(quán)，得出的效果可能會適得其反。 C1清晰：管理者在進(jìn)行指導(dǎo)的時候要用淺顯易懂的語言輔導(dǎo)下屬，不要用太多的專業(yè)術(shù)語，而且還要準(zhǔn)確簡潔的表達(dá)自己的觀點。 C2明確：管理者在指導(dǎo)的時候要盡量提供明確和簡潔的信息，避免浪費(fèi)過多的時間在回答問題上。 C3完整：在指導(dǎo)的過程中必須提供關(guān)鍵和全面的信息，不要讓下屬過多的猜測領(lǐng)導(dǎo)者的思想。 C4考慮：管理者要考慮員工的實際情況，采取何種方法才適合輔導(dǎo)，能切實的幫助到員工。 在大部分的企業(yè)中，高層管理者往往掌控著大部分的決策工作，他們誤以為授權(quán)就是受責(zé)，他們不愿意放權(quán)給下屬，主要是管理者對下屬的不信任、不愿意冒險嘗試、權(quán)利欲，關(guān)鍵是不知道怎樣授權(quán)！德魯克先生認(rèn)為授權(quán)的要訣是：問題不是要不要授權(quán)，問題是如何在正確的事情上對正確的人進(jìn)行正確的授權(quán)！ 管理者除了知道如何授權(quán)外，還要懂得一些授權(quán)的原則與常見的錯誤： 管理技能四：指導(dǎo) 在企業(yè)管理中，指導(dǎo)下屬是管理者的工作之一，但有些員工卻不愿意配合工作，導(dǎo)致管理者的工作任務(wù)難度加大，這是為什么呢？ 德魯克先生給予了3個重要的解釋：1）下屬沒有理解管理者的指導(dǎo)；2）懷疑領(lǐng)導(dǎo)的判斷力；3）與各人的利益相沖突。 那么，怎樣才算是一次完整的指導(dǎo)？可以根據(jù)以下6個步驟實行： 管理技能五：擬定和傳達(dá)績效期望 這里我們將擬定績效與傳達(dá)績效統(tǒng)一起來講會清晰許多，因為它們更像是一個連續(xù)的技能。德魯克先生認(rèn)為指定的績效期望能幫助員工明確工作目標(biāo)，通過績效目標(biāo)來激勵員工更能確保管理上的公平競爭，所以，擬定的績效期望其實就包含兩個主要的方面： 1）制定職位說明 2）制定績效目標(biāo) 許多公司在員工入職或者職業(yè)發(fā)展中，沒有明確的制定好職位說明書，編寫職位說明書7個關(guān)鍵要素：1、職位基本信息；2、職位存在的目的；3、職位規(guī)模；4、工作練習(xí)網(wǎng)絡(luò)；5、最低職位要求；6、職責(zé)范圍；7、衡量標(biāo)準(zhǔn)。職位說明書為培訓(xùn)體系的設(shè)計提供了最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，有多少企業(yè)的培訓(xùn)體系構(gòu)建是有效地參考職位說明書呢？ 績效的傳達(dá)是與績效的擬定相結(jié)合的，管理者需要運(yùn)用績效目標(biāo)傳達(dá)期望，通過批評與表揚(yáng)的方式激勵下屬。傳達(dá)績效期望有以下四個原則： 1）傳達(dá)不要單靠書寫與講授； 2）分析自己要傳達(dá)的內(nèi)容和傳達(dá)方式； 3）傳達(dá)的方法要能夠影響員工的工作態(tài)度和積極性； 4）不要寬容不合標(biāo)準(zhǔn)的績效。 管理技能六：有效溝通 無論企業(yè)管理在過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通，身為管理者，你必須清楚地表達(dá)你對未來的要求和對結(jié)果的看法。在與員工進(jìn)行溝通時，必須先了解阻礙溝通的5個因素： 1）不受歡迎的語言 2）文化背景的差異 3）雙方缺乏互信 4）思路不一致 5）內(nèi)容不完整 溝通雖然是因人而異，內(nèi)容千差萬別，但背后總會有一套可以遵循的規(guī)律，這套規(guī)律就是PODAC溝通模式（下圖） 管理技能七：培訓(xùn)員工 這是德魯克先生八項管理技能的核心技能，下面詳細(xì)分析培訓(xùn)員工的方式和方法。員工培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，它是由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個循環(huán)過程，依次包括:培訓(xùn)需求評估;培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定;培訓(xùn)計劃擬定;實施培訓(xùn)活動;評價培訓(xùn)結(jié)果。然后尋找新的培訓(xùn)壓力點，進(jìn)入下一個循環(huán)。 企業(yè)培訓(xùn)需求可從三個角度進(jìn)行分析。 第一，從任務(wù)角度分析培訓(xùn)需求。 對于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執(zhí)行頻率、績效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學(xué)習(xí)技能的場所。 以DELL對銷售人員的培訓(xùn)為例。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會，制定下周的銷售計劃。 第二，從績效角度分析培訓(xùn)需求。 所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標(biāo)績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作:（1）開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差;（2）進(jìn)行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補(bǔ)這一績效偏差是否值得;（3）認(rèn)定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題:員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？ 員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進(jìn)工作績效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計等方面來實現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。 任務(wù)分析法和績效分析法適用于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于:比較明確具體地找出培訓(xùn)需求;操作較容易，可根據(jù)目標(biāo)任務(wù)或績效標(biāo)準(zhǔn)與實際績效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進(jìn)行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工，因為它需要有良好的工作崗位設(shè)計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。 第三，從前瞻性角度分析培訓(xùn)需求。 隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也必須為輪崗做準(zhǔn)備、為晉升做準(zhǔn)備、或者為適應(yīng)工作的變化做準(zhǔn)備，而提出新的培訓(xùn)需求。 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的優(yōu)勢在于:它建立在未來需求的基點上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義?？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準(zhǔn)備一個結(jié)合點，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預(yù)測的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓(xùn)的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其才學(xué)技能，那他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。 講師簡介 張從忠 現(xiàn)任中國人力資源網(wǎng)和價值中國網(wǎng)50強(qiáng)學(xué)者和專欄作家，《巴菲特的午餐會》作者，實戰(zhàn)派講師。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)資歷16年，EDP教學(xué)資歷8年。現(xiàn)任麥肯錫公開課講師，德魯克課程講師，北大德魯克中心教授，清華大學(xué)客座教授，中山大學(xué)兼職教授，四川大學(xué)兼職教授。 在《毛澤東管理思想》研究方面有開創(chuàng)性的貢獻(xiàn)，目前這一“紅色管理”研究成果已經(jīng)獲得眾多大型企業(yè)和中小企業(yè)管理者的認(rèn)可。 在企業(yè)高層培訓(xùn)方面，成功導(dǎo)入了麥肯錫戰(zhàn)略目標(biāo)管理課程《麥肯錫7s模型》，受到總經(jīng)理們和董事長們的歡迎。 在管理者技能培訓(xùn)方面，成功導(dǎo)入彼得?德魯克經(jīng)典課程《管理者的任務(wù)模型》，受到大型企業(yè)和中小企業(yè)的歡迎。