【課程簡介】
新時代發展模式創新、管理創新與體制機制改革勢在必行，然而體制機制的改革勢必要求組織管理的活性，在原本的組織管理已阻礙了其進一步發展，組織變革更是必走之路，原來舊體制下的組織管理已經不再能適應新的戰略要求，這就要求組織管理變革需與改革創新并行。
結構一錯，企業遺禍，組織一亂，管理遭難！通過組織管理常見問題的現象、影響及產生問題的根源，掌所致基本的解決思想與方法；全面了解組織設計的三大階段及各階段的影響因素，重要學習集團管控中的五種模式、集權與分權、母子公司職能權限分配設計和整合層次；重點做好新舊組織的切換和人事安排及風險管控方法，通過案例分享和模擬組織設計演練與點評，深刻掌握組織設計的思想理念與方法，為組織變革提供方案依據。
職位分析是管理基礎之基礎，充分認識到職位分析的意義、作用、原則及誤區和存在問題，分別對以薪酬導向、職位優化等不同導向的研究方法，對勞動集密型、知識型的職位分析的方法，運用職能分解及實際職位信息相結合的職位分析流程，重點說明職位說明書的編寫方法。
【培訓對象】：企業高層領導/人力資源總監/人力資源經理 （學員帶電腦到現場）
【培訓時間】：2天1夜
【課程特色】
1. 通過對組織管理常見問題的分析，確定組織設計的思路與流程，強化對組織設計風險評估與管控，掌握職位定編的分析方法與原則；從戰略的角度，識別關鍵性崗位。
2. 通過職位分析的培訓及職位說明書訓練，充分掌握職位分析的思想理論基礎和職位分析的方法；
3. 以理論講解 案例分析 現場訓練診斷入手，穿插大量在企業實戰中原創性的表格/指標/工具等。
4. 已制造業/服務業/商貿業為背景，使得學員具有獨立進行組織設計、定崗定編、職位分析及職位說明書的編寫能力。
【培訓效果】
1. 掌握組織設計的思路與原則，分析組織中常見的問題；
2. 掌握職位定編的分析方法與原則，識別關鍵性崗位；
3. 充分認識職位分析對職、責、權、利的分配機制調節作用、對戰略落地的執行作用；
4. 充分認識到勞動密集型、知識型團隊的職位分析的不同點；
5. 充分認識到不同職位分析導向的著重點；
6. 提升各級的職責履行意識和責任意識；
7. 提升職位分析及職位說明書的編寫能力。
【課程收益】
1、課程現場收獲企業實操的組織結構優化方案；
2、課程現場收獲企業實品的定崗定編定的方案；
3、熟練掌握職位說明書的編定方法和技巧。
從組織優化設計到職位分析
——企業定崗定責定編（三定）精品班課程介紹
第一節 從金字塔到扁平化
一、 從個人能力到組織能力
(一) 經營企業的核心思想與理念
(二) 激勵團隊 打造系統
(三) 優秀系統的力量
(四) 從個人能力到組織能力
二、 從機會梳理到商業變現的扁平化管理
（一）組織扁平化與企業發展階段趨勢
（二）世界管理思想發展與流程優化
（三）現代企業面臨著如何適應3C的問題
（四）基于客戶的視角出發思考組織運營
（五）集權分權與組織運營
（六）戰略決定組織
三、 組織管理常見問題
（一）戰略發展與業務組合問題
（二）組織職能分配問題
（三）總部與分子公司問題
（四）業務流程問題
（五）薪酬績效激勵問題
四、 量體裁衣搭組織平臺，解決“誰來做，做什么，正確地做事”的問題
(一) 解決之道——組織設計與職能分工
(二) 解決策略——誰來做，做什么
(三) 激勵之道——要我做轉變到我應做、我要做
思考：職能的選人、育人、用人、留人策略
第二節 組織優化設計
一、 企業組織結構的模式
(一) 傳統組織結構模式
1. 直線制
2. 職能制
3. 直線職能制
4. 事業部制
5. 超事業部制
6. 矩陣制
研討：傳統組織結構模式的發展變化有什么特點？
二、 組織設計思路與流程
(一) 組織設計前期
1. 組織生命周期
2. 商業模式設計
3. 主營業務流程
(二) 組織管控
1. 管控五種模式
2. 集權與分權
3. 基于不同業務、發展階段和區域特點的集團管控
4. 集團管控整合的三個層次
5. 集團管控橫向協調
6. 集團管控組織設計模式
(三) 組織設計中期
1. 組織變革方向與目標
2. 戰略發展梳理
3. 現有組織結構診斷
現場實操：分組對現有組織結構診斷pk分享
(四) 組織設計后期
1. 組織設計原則
2. 組織設計模擬運行
3. 組織設計的技術影響因素
4. 組織設計環境影響因素
現場實操：分組設計基于戰略發展目標的組織結構pk分享
三、 組織設計風險評估與管控
(一) 新舊組織切換
(二) 新舊組織人事安排
(三) 新舊組織變革影響管控
現場實操：分組設計組織變革計劃與風險防范措施pk分享
第三節 職位定編分析與關鍵職位識別
一、 定編分析方法與操作
(一) 定編的原則
1. 以經營規劃為中心
2. 各類人才比例協調
3. 人才成本合理
4. 考慮人才儲備
(二) 定編分析的方法
1. 工作效率法
2. 工作對象法
3. 工作排班法
4. 業務數據分析法
5. 外部標桿對比法
6. 內部標桿對比法
7. 設備定編法
課堂案例：某企業定編操作案例介紹
二、 以發展員工數量轉向組織效率
三、 聚焦戰略，識別關鍵崗位
研討；什么是關鍵崗位？
1. 從職責角度：具有直接的戰略影響；
2. 人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高；
3. 績效角度：呈現較高的績效波動，具備高績效價值。
(一) 關鍵崗位分為以下三種類型：
1. 戰略性崗位
2. 支撐性崗位
3. 運營型性崗位
(二) 關鍵崗位分析模型
1. 職位評估
2. 獨特性與價值性；
3. 關鍵崗位指標構建；
(三) 互聯網時代，有哪些關鍵人才和崗位？
1. 領軍型人才及崗位
2. 新業務專業人才及崗位
3. 適應轉型中基層管理崗位
4. 開創型人才及崗位
第四節 職位分析面臨的挑戰和應對策略
一、人力資源管理系統對于職位的關注
(一) 職位是組織結構的基本單元；
(二) 職位分析企業走向管理規范化的基礎；
(三) 關注職位所包含的內在信息；
(四) 職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列；
二、與職位分析相關的概念
(一) 工作要素；
(二) 工作任務；
(三) 職責；
(四) 權限；
(五) 任職資格；
(六) 業績標準；
(七) 職位；
(八) 崗位；
(九) 職務；
(十) 職級；
(十一) 職位族。
三、職位系統研究
(一) 職位與組織的交換模型——戰略達成
(二) 職位在組織中的位置
四、企業職位分析面臨的誤區與問題
(一) 重結果，輕過程
(二) 重描述，輕分析
(三) 職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節
五、對職位分析的重新思考
(一) 作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞？
(二) 職位分析的動態與靜態：職位分析與企業戰略轉型、組織與流程再造的關系？
(三) 職位分析的假設系統？
(四) 如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法
研討；如何應用職位分析的結果？
研討；職位分析與素質模型之間的關系？
六、還需要職位分析嗎？
(一) 職位分析與現代企業的人力資源管理體系的兩大的發展趨勢
(二) 職位分析在戰略、組織與人力資源管理中的地位
(三) 職位分析在戰略與組織管理中的作用
(四) 職位分析在人力資源管理中的基本用途
七、職位分析面臨的挑戰與發展趨勢
(一) 傳統工作與知識型工作的差異特點
(二) 知識經濟對職位分析的挑戰
(三) 如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰
(四) 如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰
八、建立分層分類的職位說明書
(一) 建立交叉互動式的職位分析方法
(二) 建立適應團隊工作的職位分析方法
(三) 強調職位說明書的動態管理
(四) 提倡“組織公民行為”（OCB）
第五節 職位分析的流程、工具與方法
一、職位分析的系統流程
二、職位分析的目的
(一) 以組織優化為導向的職位分析；
(二) 以甑選為導向的職位分析;
(三) 以培訓開發為導向的職位分析；
(四) 以考核為導向的職位分析；
(五) 以薪酬為導向的職位分析；
三、不同職位分析導向的信息收集傾重點
(一) 組織優化為目標；
(二) 招聘與甑選為目標；
(三) 培訓與開發為目標；
(四) 績效考核為目標；
(五) 薪酬管理為目標
四、選取職位分析的工具
(一) 以薪酬為導向的職位分析問卷的開發過程
(二) 以組織優化為目的的職位分析
五、確定職位分析的方法
(一) 通用工作信息收集方法；
1. 訪談法；
2. 觀察法；
3. 文獻分析法；
4. 主題專家會議法；
5. 非定量問卷法；
6. 工作日志法；
現場模擬；職位分析分組訓練與點評
(二) 以人為基礎的系統性方法；
1. 工作元素分析法；
2. 職位分析問卷法；
3. 管理職位分析問卷；
4. 工作診斷調查法；
5. 能力需求量表法；
6. 基礎特質分析系統；
7. 工作成分清單；
8. 職位分析清單法；
(三) 以工作為基礎的系統性分析方法；
1. 功能性職位分析法；
2. 關鍵事件法；
3. 工作-任務清單分析法；
4. 管理及專業職位功能清單法；
(四) 傳統工業企業職位分析法；
1. 時間研究法；
2. 動作研究法；
3. 標桿工作法；
4. 工作負荷分析及人事規劃法；
5. 電腦模擬職位分析法
