【課程簡介】

國內大多數企業在事業部制轉型過程中，會在總體方案把握、關鍵部分設計、具體實操層面遇到很多問題。

伴隨著經濟步入“新常態”，提出全面深化改革的戰略，國企改革也由此進入深水區，更加注重在監管、產權、經營等多個方面全面深化改革，國企改革的頂層設計也隨之加緊醞釀出臺，企業集團的發展模式創新、管理創新與體制機制改革勢在必行，然而體制機制的改革勢必要求組織的活性，在原本的組織結構已阻礙了其進一步發展，組織變革更是必走之路，原來舊體制下的組織形式已經不再能適應新的戰略要求，這就要求組織變革需與改革創新并行。

集團管控事業部制運營一直是集團企業的管理難題，由企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現“大企業病”，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制，持續獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復，失去機會有著不斷的業務結構變革及新業務的注入與重新組合，在組織職能、組織關系、管理秩序、業務要求、管理運行方面正發生著深刻的轉變和提升！

【培訓對象】：、企業決策者、事業部制負責人、中層管理者、人力資源管理經理

【培訓時間】：2天

【培訓收益】

　　1、對事業部制經營管理理念認識到位。

　　2、把握好事業部制的體制特征。

　　3、掌握事業部的五種劃分方法。

　　4、具體學習事業部的垂直管控、橫向協作、側翼監督管理方式。

　　5、避免事業部制操作過程中的典型錯誤。

事業部制運營與管控課程大綱

第一節 事業部體制運作

一、 國企三項制度改革與提質增效

(一) 效益下降問題突出

(二) 人工成本控制壓力大

(三) 市場化機制在人事、勞動、分配三項核心制度中

(四) 深化“三能”制度改革

二、 什么是事業部與事業部制

(一) 事業部的“真”與“偽”;

(二) “四句話”說透事業部;

(三) 事業部與事業部制的一“制”之差。

三、 事業部制熱的必然

(一) 駕馭大規模經營局面的體制——大規模、小經營;

(二) 繼續做大的有效路徑——做大、孵化、再做大;

(三) 重塑專業化服務機制——多元化要素得到專業化梳理;

(四) 找回面向客戶需求的快速反應能力——扁平化的業務決策鏈;

(五) 發展規劃與發展承接的有機分化——總部與經營單元各司其職;

(六) 分擔經營風險——雞蛋不放在在一個籃子里。

四、 集團組織管理常見問題

(一) 戰略發展與業務組合問題

(二) 組織職能分配與權限劃分問題

(三) 總部與分子公司問題

(四) 業務流程問題

(五) 薪酬績效激勵問題

五、 集團管控與組織設計

(一) 組織設計前期

1. 組織生命周期

2. 商業模式設計

3. 主營業務流程

(二) 組織集團管控

1. 集團管控五種模式

2. 基于不同業務、發展階段和區域特點的集團管控

3. 集團管控整合的三個層次

4. 集團管控橫向協調

5. 集團管控組織設計模式

六、 事業部制總體體制特征

(一) 事業部制的期待與使命

平行駕馭越來越多的盈利與發展機器，成就龐大帝國夢想。

(二) 事業部制的總體運行法則

集中決策、分散運營，分而不散、統而不板。

(三) 事業部制的經營內涵

　　    模擬公司化運轉。

七、 事業部的分化路徑與事業部制組織設計

(一) 分化策略

　　1、 事業部分化的四個角度;

　　2、 一只眼睛瞄著事業，一只眼睛盯著人才;

　　3、 穩健的事業部分化路線。

(二) 組織設計

　　1、 組織設計的“森林”、“樹木”與“枝葉”;

　　2、 事業部的針對性組織設計;

　　3、 僅有架構是不夠的，更要擁有“組織運行準則”。

八、 事業部制總部價值

(一) 在多個事業部之上“蓋帽”一個總部其道理何在?

(二) 總部必須做到“有所為、有所不為”;

(三) 洞悉事業部制下總部的六大功能。

第二節   事業部制管控與激勵

一、 事業部制內部市場交易規則

(一) 內部市場存在哪些交易主體和交易行為

(二) 內部市場運行原則

　　1、 主流自愿交易;

　　2、 有償交易;

　　3、 參照外部市場;

　　4、 契約交易。

(三) 內部市場仲裁——建立內部仲裁法典

二、 事業部的職能管控

(一)  事業部的戰略管控

　　1、超越常規的事業部制組織總體戰略;

　　2、“3 3模式化戰略”是事業部戰略管理的利器。

(二) )事業部的組織與人力資源管控

　　1、對事業部的整體組織架構與組織層級的管理;

　　2、對事業部主要崗位的管理與“戰略性人力資源”的干預。

(三) 事業部的運營與財務管控

　　1、 不是“全面預算”，而是“全面經營計劃與預算”;

　　2、 事業部的業務政策與“項目制”管理;

　　3、 事業部財務管理的“五集中”。

三、 事業部的領導體制與授權

(一) 事業部領導體制

　　1、事業部核心管理班子的決策、議事方式管控;

　　2、潛藏智慧的“雙核”領導體制。

(二) 事業部授權

　　1、總部必須牢牢抓住的七條權力韁繩;

　　2、精雕細琢般的授權。

四、 事業部的激勵與監管

(一) 事業部激勵

　　1、事業部核心管理層的任期制;

　　2、事業部的“短期效益”與“發展儲備”的平衡、兼顧考核。

(二) 事業部監管

　　1、如影隨形的事業部經營監測體系。

　　2、事業部審計體系。

五、 事業部的橫向協調與內部競爭

(一) 事業部間業務爭端的處理——自行解決與總部干預;

(二) 事業部間的協同與協作——合力的形成;

(三) 事業部的內部競爭——比較效應。

六、 事業部內部經營管理

(一) 事業部總經理意識轉變;

(二) 事業部內部經營管理規劃;

(三) 做好事業部與總部的良性互動;

(四) 處理好事業部之間的關系。

七、 職業經理人的技能要求

(一) 角色認知與定位

(二) 領導力與影響力

(三) 目標管控與激勵

(四) 系統分析與解決