?著名管理大師彼得.德魯克有一名言：“過去的管理者可能是一個知道如何解答問題的人，但現代的管理者必須是一個知道如何提問的人。”這就是現代管理界有名的“提問引發思考，告知引發爭論”的觀點。而行動學習引導技術正是幫助管理者有效提問，引導團隊自發解決問題，出色完成工作的管理方法 ?當今社會競爭不斷加劇，環境不斷變化，管理者要想員工主動思考，更好完成任務，唯有改變人的動機、態度、價值觀和心智模式才能使行為發生持續性的改變。行動學習(Action Learning)是世界500強企業培養管理者的第一學習法，它是帶著組織真實問題開始學習，學習的過程同步為組織解決問題。它通過跨團隊的學習、協作，讓參與者挑戰“新”經歷，幫助參與者發現自身心智模式及能力局限，跳出思維慣性，重新認識團隊及組織中需要突破的瓶頸，從而實現個人，團隊及組織三大層面的統一發展 ?本課程培養管理者結構化的引導技術，促進個人和團隊反思、學習、提升，達到團隊心智模式和組織業績積極改變的目標。管理者成為引導師后，擁有群體流程（group processes）的技能，能激發團隊潛能，引導團隊對問題深層次反思，群策群力地分析和解決問題。引導師是有效對話的專家，是管理過程的專家。 ?因為行動學習引導技術激發了人性中尊重和自我價值實現的高層次需要，從而實現管理者一直希望的團隊和個人自動自發的態度和行為。所以，業界也稱行動學習引導技術是管理者手中的核武器。如能和傳統管理常規武器配合使用，則一定能使工作績效事半功倍
?幫助管理者掌握行動學習引導技術的技能、工具、流程 ?掌握行動學習引導技術，設計行動學習項目 ?根據組織實際情況，合理裁剪和運用工具方法，解決組織實際問題，提升工作績效
**部分 行動學習引導技術是提升企業競爭力的核武器
n 傳統管理的挑戰
ü 員工——能聽到炮火聲音的人，較少參與決策，他們大都被動執行，少有發揮的空間
ü 管理者感到力不從心——組織戰略計劃、部門進度、費用、質量指標很難落地，經常抱怨下面的執行力低下
ü 各部門或團隊聚焦自身利益、各自為戰，形成部門壁壘甚至組織派系
ü 官僚體制和各層級習慣性防衛心理，大大降低了組織溝通效率
n 什么是行動學習
ü 行動學習：一個團隊在解決真實問題過程，邊學邊干的過程
ü 行動學習公式：AL=P Q R I，行動學習=程序性知識 質疑 反思 行動
ü 行動學習過程：以解決組織重要問題為目標，在小組同伴相互激勵和支持下實現問題解決和能力提升的過程
ü 行動學習如何提高管理績效：
1. 管理者從家長式的監管，變為更多地引導和激勵團隊和個人反思改進、自主計劃和執行，真正負起責任
2. 在部門和團隊面前展現一幅組織戰略全景圖，讓各部門明確組織戰略目標
3. **跨部門行動學習小組，齊心協力的解決組織重要問題，打破部門壁壘
4. 解決的問題大都是組織重要問題，能得到組織和一把手的支持
ü 行動學習與傳統管理關系：是相互相乘相互促進共同發揮功效，而非相互排斥
n 行動學習的成功案例
ü 招商銀行“金鷹計劃”之新晉經理人領導力提升項目：96%的學員在能力上比項目實施前得到了提升
ü 國海證券基于行動學習法的高效團隊鍛造項目：某營業部的銷售業績排名從倒數**上升到第3位
ü 廣東移動客服中心班組長行動學習引導師培養項目：內部引導師學員在培養期間獨立完成3個項目，直接為公司節省了60萬的外部咨詢費用
ü 廣東宜通世紀科技股份有限公司研發中心軟件質量提升項目：4個月時間，軟件質量核心指標、代碼缺陷率由99%下降到66.5%
ü 麥肯錫公司對500強中50個公司200名高管調查結果，行動學習是處于對公司有效性和個人有效性**的位置
n 行動學習引導師4大信念
ü 人都是向上的、有智慧，我相信團隊、相信每個同事
ü 集體往往能比個人做出更好的決策
ü 人們對自己制定的計劃，更有承擔的意愿
ü 只要我們規則和流程設計合理，一定有好的結果
n 行動學習引導師需要培養的5個技能
ü 中立
1. 建立安全、平等、寬松，暢所欲言的研討氛圍
2. 不陷入具體內容討論，而提供規則、結構化地方法流程幫助解決問題
3. 不贊成或反對某觀點，而是要確保每位參與者的心聲能被其他人聽到
4. 不發號司令，而是支持團隊理清目標和指導做出解決問題的行動計劃
ü 提問
1. 循序漸進、由淺入深
2. 每次只提一個問題
3. 引導團隊深刻質疑和反思改進
4. 結構化提問：幫助團隊梳理，而非拷問對方
ü 聆聽
1. 積極聆聽，積極的肢體語言
2. 適當復述
3. 提醒其他團隊成員也積極聆聽
ü 澄清
1. 引導和詢問背后的事實，獲取冰山下面真實信息
2. 鼓勵其他成員提問
3. 請其舉例子進一步澄清問題
ü 反饋
1. 對參與者的行為做客觀、具體描述，像鏡子一樣反映事實
2. 對參與過程及內容直接表達自己的感受
第二部分 行動學習引導技術1—群策群力技術
n 群策群力技術
ü 一種結構化地激發和引導團隊集體智慧，集思廣益地分析問題、制定計劃解決問題的行動學習引導技術
n 案例：GE**群策群力行動學習引導技術打破公司官僚體制，公司業績—凈利潤從15億提高到93億，員工從40萬減少到30萬
n 實操演練：群策群力技術
ü 聚焦團隊重要問題
ü 建立愿景
1. 假設這個問題解決了
2. 各組在大紙上描繪慶功會上的美景
3. 各組分享
ü SWOT分析：列出解決此問題的優勢劣勢、機會和威脅，反思解決問題的現實可能性
ü 承諾：各人為實現目標而自愿做出承諾，并寫在大紙上
ü 關鍵行動：
1. 頭腦風暴
2. 對策分類和組合
3. 提煉各類對策核心詞
4. 建立邏輯模型
ü 組建行動學習小組
ü 制定行動計劃
ü 群策會議評審各組計劃
n 回顧與問答互動
第三部分 行動學習引導技術2——ORID聚焦式會話法
n 聚焦式會話法及其好處
ü 是引導人們經歷一種開放式、聚焦式的發現對話，經過一定的反思階段，幫助人們一起思考。
ü 好處：**ORID四層級結構化問題，把人從話題表象帶到問題的深層含義里。
n 聚焦式會話法——ORID四層面提問
ü 數據層面（OBJECTIVE）—關于事實和外部現實的具體問題
ü 體驗層面（RESPONSE）—喚起個人內在的反應的問題，包括感情、隱藏的想象或與事實的聯想
ü 理解層面（INTERPRETATION）—挖掘出意義、價值、重要性的問題
ü 決定層面（DECISION）—讓人們能夠對未來作出決定的問題
n 案例：廣東匯豐軟件公司**ORID技術，引導中層管理者理清問題思路和找到對策
n 實操演練：ORID聚焦式會話法
ü 引導者首先設定本次會談的理性目標和感性目標
ü 開場導入：歡迎團隊、說明背景、目標和形式
ü 數據層面：要易于回答，大腦立刻能想到；
ü 體驗層面：至少兩個問題，一是關于積極情緒的、一是關于消極情緒的；
ü 理解層面：緊緊圍繞預設的會談目標；
ü 決定層面：兩到三個，**詢問決定，第二關于“下一步”要做什么，第三可能就是“誰做什么”的問題。
ü 結束語
n 回顧與問答互動
第四部分 行動學習引導技術3——世界咖啡深度會談技術
n 世界咖啡深度會談及其好處
ü 世界咖啡是一種對話、集體交流的方式，營造一個安全、平和的環境，讓參與者針對特定的問題展開對話。它既可以在組織內部開展，也可以在不同組織間開展
ü 好處：
1. 它創造一種如同朋友喝咖啡一樣的輕松愉快氛圍，團隊圍坐在桌邊交談，認真聆聽并深入思考對方講話，充分分享及拓展每位朋友的思維
2. 之后每個人又移往另一張咖啡桌，結識新朋友，互相交換不同的想法。當不同的觀點發生碰撞、連結時，就會迸發靈感，創新思維也會隨之顯現
3. 世界咖啡是產生集體智慧的過程
n 案例：湛江移動公司用世界咖啡技術研討如何改進集團采購模式
n 實操演練：世界咖啡技術
ü 設定情景
ü 營造友好氛圍
ü 探索真正重要的問題
1. 各人在大主題下列出自己或團隊關注的問題
2. 各組聚焦小組問題
ü 鼓勵每個人的積極參與與貢獻
1. 個人頭腦風暴
2. 小組頭腦風暴
3. 迅速記錄其中要點
ü 走動交流并連接不同觀點
1. 2-3人為小團隊交流到其他小組
2. 積極貢獻智慧
3. 共同傾聽其中的見解和深刻的問題
ü 收獲與分享集體智慧
1. 回歸本組后分享智慧成果
2. 研討下一步行動計劃
n 回顧與問答互動
