課程大綱

基于集團戰略下的集團管控

1.集團戰略與單體公司戰略
1)戰略境界越高，越能解決根本問題
2)科學發展觀應該是戰略和管控的綜合
3)分析型戰略與構建型戰略、集團戰略與單體公司戰略的差異

2.集團公司戰略的規劃
1)理解企業領導層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
2)四層級戰略構建
3)戰略支撐體系設計
4)戰略實施與發展，優化

3.集團戰略方案的七個核心要素
1)市場導向發展模式設計
2)集團戰略路徑選擇
3)集團戰略態勢組合
4)橫向戰略(宏觀調控，總體商業模式價值創造，控制力建設)
5)資本運作
6)產業組合
7)業務單元分類

4.戰略管理能力建設
1)戰略規劃體系
2)內外部經營計劃體系
3)內部市場交易及核算——預算與控制體系
4)戰略績效管理體系
5)戰略流程與組織管理體系
6)基于預測與假設的戰略變革體系
7)戰略焦點管理
8)戰略控制力管理

5.關于集團管控體系： 
1)關于集團型公司——市場為導向的集團型公司總體特點
2)從生產導向轉為市場導向：中國企業發展的內在規律探索
3)內生式集團管控三步曲：事實總部出現、初步出現總部、總部職能逐步強化
4)外延式集團管控三步曲：資產紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立
5)一站式保障市場化落地的策略——治理 控制 宏觀管理
6)總部建設，強化市場“整體戰”
7)子集團，事業部建設，構建市場化“主陣地”
8)孫公司建設，打造市場化的“排頭兵”

6.管控的各個子模塊
1)集團戰略執行的重點在于戰略管控
2)財務管控模塊簡介
3)人力資源管控模塊簡介
4)企業文化管控、審計管控模塊簡介
5)運營管控模塊簡介

7.管控的運作機制
1)集團管控的指揮與反饋體系的關系（集團管控的指揮體系、集團管理報告體系、內部交易體系管理、橫向協調體系、制度化體系整合建設、管控體系的整體運作與持續優化管理）

8.管控體系設計七步法
1)集團診斷
2)集團戰略梳理
3)管控思路與管控框架(管控導向，母公司對子集團，子集團對孫公司的寬度深度)
4)管控體系-跨層次治理，控制，管理
5)基于管控流程的集團組織設計與分權界面
6)支撐管控的內控與風險管理體系
7)管控實施體系的深化設計

基于集團管控下的戰略績效管理與風險管控

9.集團管控的有效落地與考量：戰略績效管理
1)中國企業戰略績效管理的兩大誤區
a)未與策略掛鉤
b)重財務（預算），輕價值

2）目前戰略績效管理與管控體系間的障礙
a)愿景與策略無法付諸行動
b)策略未能具體銜接部門、團隊及個人目標
c)資源分配未與策略銜接
d)僅限于戰術性反饋信息

3）戰略績效管理的重要抓手：平衡記分卡
a)一個把戰略變成可操作的框架
b)平衡（內部 VS 外部、財務 VS 價值、短期 VS 長期、結果 VS 流程）
c)依公司戰略確定四大目標，分別滿足利害相關人的需要
d)財務指標：投資人的滿意（收益增長、成本降低 / 效率提升、資產利用率）
e)客戶指標：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率）
f)流程指標：核心競爭力（創新流程、運作流程、服務流程）
g)學習與創新指標：員工滿意（員工生產力、員工流動率、員工滿意度、新產品比重）

4）平衡記分卡實戰案例

10.風險管理首先必須基于管控
1)八大管控難題構成風險管理導火索
2)在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在問題
3)集團型企業的風險管理體系基于集團管控
4)有效的風險管理體系使得企業能夠低風險高效率擴張
5)集團管控問題的解決之道——治理 控制 管理
6)風險成因之“火燒連環船”——母子公司治理與管理的天然沖突

11.全面風險管理體系與全面風險管控體系
1)建設風險管理體系的12個步驟
2)全面風險管理體系建設的核心內容是圍繞五大模塊建立一個經營循環
3)全方位的風險管理組織體系構建
4)風險管控體系是管控體系的一個在風險范疇的投射
5)全景案例：寶鋼董事會視角的風險管控實踐

12.風險評估全流程的要點與難點
1)目標設定是事項識別、風險評估和風險對策的基礎
2)母子公司目標設定的博弈沖突
3)中海油風險識別模型解讀
4)風險分析的主客觀建模方式
5)單體公司與集團的風險策略對比
6)風險管理體系的監督與優化
7)全景案例：應收賬款信用風險的目標設定、風險識別、風險分析及風險應對

13.風險管控視角的集團化運作
1)管控體系之下的風險管理子體系的搭建
2)影響集團治理的六大風險因素
3)集團戰略解讀央企地王現象
4)復星集團投資風險駕馭之道
5)集團視角的財務體系建設是風險防控的重要組成部分
6)支撐風險管控的中糧集團人力資源管理實踐
7)運營風險管控的中外實踐（五礦集團、中化集團、三井物產、家樂福、愛立信等）
8)總結：風險管理的五重境界

問題解答與研討