《商業銀行網點轉型整體解決方案高端講座》
大綱
（兩天學員版）
巴倫一
第一部分 商業銀行網點轉型的意義：為何轉？
1. 如何看待網點的價值與作用
網點復蘇、網點回歸理論
銀行網點具有不可替代的作用（渠道為王）
2. 如何認識商業銀行網點轉型
（一）什么是轉型
（二）什么是網點轉型
（三）網點為什么要轉型
是打造現代商業銀行的內在要求
是應對激烈市場競爭的現實需要
是滿足客戶需求的必然選擇
是與國際金融接軌的最佳路徑
第二部分 商業銀行網點轉型的目標：朝哪轉？
一 實現一個提高：網點效能（網點產能、網點生產力）
總量：點均、人均達到或超過同業先進水平
品質：結構優化、價值最大
份額：市場占有率、系統貢獻度
品牌：客戶認知度、客戶滿意度、客戶忠誠度

二、促進兩個轉變：將網點由交易核算型平臺轉型為營銷服務型平臺，將網點員工由會
計出納員轉型為金融理財師

三、做到三個最大：讓網點每個牌照都發揮最大功能，讓網點每個平方都產生最大效益
，讓網點每個員工都釋放最大能量
第三部分 商業銀行網點轉型的內容：轉什么？
第一模塊 ：網點布局規劃
一 網點布局原則
整體布局
戰略導向
市場需求
二 網點布局步驟與流程
步驟一：分析與篩選
1．宏觀分析：基于PEST模型對城市宏觀環境進行分析，識別城市熱點區域和潛力區
域，為網點的分布發展方向與投資方向提供宏觀依據與指導。
2．現有網點分析：基于網點績效進行現有網點布局分析，選取標桿網點，識別需升
格、擴建、遷址和撤銷的網點。
步驟二：選址與勘察
3．網點選址：依據城市發展熱點區域和潛力區域，劃分城市功能片區，找到候選點
位置。
4．實地勘察：對功能片區的網點進行實地勘查，采集投資度分析數據。
步驟三：評估與建議
5．網點位置與類型評估：宏觀因素與微觀因素均會對投資度模型的計算結果產生影
響
6．制定規劃方案：對于所有規劃建議，就可行性、重要性和緊迫性進行綜合考慮，
合理計劃，制定具體實施方案。
三、投資度計算模型
第二模塊 網點定位與分類
一 網點定位概念
網點定位是根據網點管理資產規模、客戶數、網點周邊金融資源賦存狀況以及網點
區域戰略布局等經營要素，確定各網點的業務、職能、功能、客戶的定位，為科學配置
分區、渠道、崗位、人力及物理設施資源提供基本依據，全面提升網點資源利用效率。

二、網點定位分類
綜合網點：職能定位、重點客戶定位、功能定位
理財網點：職能定位、重點客戶定位、功能定位
精品網點：職能定位、重點客戶定位、功能定位
基礎網點：職能定位、重點客戶定位、功能定位
3. 網點類型劃分確定
第三模塊 功能分區與設施配置
一 功能分區設計原則與發展趨勢
（一）功能分區設置原則
前瞻性：根據銀行業務發展戰略，網點功能布局中充分考慮未來業務發展需要；
協同性：功能區域的設計必須與業務流程優化以及銀行產品和服務營銷相匹配；

差異性：根據網點類型以及服務客戶群體的不同，在不同的網點功能區域提供有差
異的、個性化的服務；
先進性：根據網點類型及客戶特點，在不同的功能區域應考慮配置改善客戶體驗的
應用系統以及新型設備；
整體性：以銀行網點CI設計、網點類型、網點定位以及網點整體服務為基礎，將各
功能區域有機地結合在一起。
（二）功能分區發展趨勢
把更多空間留給客戶
更加重視品牌形象宣傳，吸引目標客戶
擴大自助服務區域，轉移低價值服務
按照客戶差異性進行分區細分
強調客戶的服務體驗
支持網點從交易型向銷售性轉型
功能分區設計避免客戶動線交叉
二 功能分區與配置標準
咨詢引導區
客戶等候區
現金服務區
快速業務柜
非現金服務區
自助服務區
電子銀行體驗區
中端服務區
貴賓服務區
三、功能分區與設施配置
四、功能分區的利用管理
第四模塊 網點崗位與職責
一 網點崗位組織架構
二、網點崗位設置原則
人崗匹配原則
分工明確原則
銷售強化原則
流程理清原則
服務差異原則
3. 網點崗位設置標準
4. 網點崗位職責清分
網點主任（支行行長）崗位職責
網點副主任（對公）崗位職責
大堂經理（營業經理）崗位職責
運營主管崗位職責
理財經理崗位職責
客戶經理（高端）崗位職責
客戶經理（中端）崗位職責
客戶經理（外拓）崗位職責
客戶經理（對公）崗位職責
大堂副理崗位職責
大堂引導員崗位職責
高柜柜員崗位職責
低柜柜員崗位職責
保安崗位職責
第五模塊 營銷氛圍營造

臨街區域營銷氛圍營造


門面營銷氛圍營造


臨街區域管理措施


入口區域營銷氛圍營造

設施配置
管理措施

廳堂區域營銷氛圍營造


自助服務區營銷氛圍營造


電子銀行體驗區營銷氛圍營造


客戶等候區營銷氛圍營造


個性化區域營銷氛圍營造


柜面區域營銷氛圍營造


高柜柜員區營銷氛圍營造


低柜柜員區營銷氛圍營造


貴賓服務區營銷氛圍營造

第六模塊 大堂服務與大堂營銷
一 大堂服務與大堂營銷的流程
迎接客戶
問詢與分流
業務接待
二次分流
操作輔導
商機識別
商機激發
轉介
直接銷售
商機跟進
投訴處理
二、各崗位服務營銷工作
大堂引導員服務營銷工作
大堂副理服務營銷工作
柜員大堂服務工作
客戶經理大堂服務營銷工作
理財經理大堂服務營銷工作
大堂經理服務營銷工作
3. 服務營銷技能
客戶價值判斷方法與技巧
高效溝通方法與技巧
客戶需求分析方法與技巧
產品組合營銷方法與技巧
客戶關系管理方法與技巧
客戶價值提升方法與技巧
4. 服務營銷工具
客戶識別方法
投訴處理流程
貴賓客戶體驗卡
客戶關懷卡
客戶增值服務卡
第七模塊 目標客戶管理
一 目標客戶定義
二、目標客戶分層管理
三、目標客戶分層管理體系
四、網點目標客戶營銷與維護
頂端客戶（鉆石卡客戶）管理
高端客戶（白金卡客戶）管理
中端客戶（金卡客戶）管理
潛力客戶管理
4. 網點目標客戶管理效果要求
產品覆蓋率
交叉銷售率
資產異動管理
客戶流失管理
客戶升級管理
客戶再分配管理
5. 客戶管理工具
第八模塊 網點文化管理
一 網點文化建設概述
1. 網點文化建設內涵
2. 網點文化建設目標與指標
3. 網點文化建設路徑
學習成長
氛圍激勵
工作幫扶
贊美表揚
獎勵表彰
人文關懷
民主決策
4. 網點文化建設活動
學習活動
創新主題研討活動
氛圍激勵活動
員工幫扶活動
員工職業生涯規劃
民主決策與民主生活會
家訪等生活關懷活動
生日會、聚餐、考察學習等團體活動
日常表揚贊美
獎勵表彰活動
二 網點文化建設管理工作
（一）文化建設日常閉環管理流程
文化建設月度計劃
周會（文化建設功能：學習成長）
晨會（文化建設功能：氛圍激勵）
日常檢視（文化建設功能：工作幫扶）
夕會（文化建設功能：贊美制度）
周會（文化建設功能：獎勵表彰）
月度工作（文化建設功能：人文關懷，民主決策）

（二）文化建設網點日常工作要求

三、管理行對網點文化建設的支持
考試類
競賽類
評比類
檢查評估類
調查類
指導類
關懷類
獎勵表彰類
第九模塊 網點績效管理
一、網點績效考核指標體系
二、各崗位績效考核公式
三、績效輔導
第十模塊 網點日常管理
一、網點日常管理形式
網點每日過程管理（晨會、一日三巡兩示范、夕會）
網點每周過程管理（周例會）
網點每月過程管理（月度工作會）
二、網點目標達成日常管理
網點目標分解
員工目標分解
三、各崗位員工日常管理
第四部分 商業銀行網點轉型的舉措：怎樣轉？
一 網點轉型任務落實到位
總體轉型任務
示范網點建設任務
分步推進任務
2. 網點轉型團隊組建到位
組織領導
項目團隊
3. 網點轉型培訓教育到位
管理層培訓
網點員工層培訓
4. 網點轉型項目導入到位
導入方案制訂
外包公司導入
內訓師團隊導入
5. 網點轉型考核機制到位
6. 網點轉型督辦執行到位
7. 網點轉型達標驗收到位
8. 網點轉型巡診到位
9. 網點轉型宣傳到位
10. 網點轉型效能評估到位