【培訓課時】： 1 天 / 6 小時

【培訓老師】：鄧斌老師

【課程對象】：

1.   本課程適合規模企業(組織)的中層以上管理者、儲備干部及技術骨干，以企業董事長

/CEO/總裁帶領中高層集體學習為佳；

2.   本課程適合創業階段/成長階段企業有一定管理實踐的領導層。

【課程背景】：

2021 年，我國數字經濟發展取得新的突破，數字經濟規模達到 45.5 萬億元，較“十三五” 初期增長  1 倍，占  GDP  比重達到  39.8% ，較“十三五”初期提升了 9.6 個百分點。2021  年《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和  2035 年遠景目標綱要》中，  數字經濟獨占一篇，位列第五篇“加快數字化發展 建設數字中國”，成為未來五年乃至十  五年數字化轉型發展的行動綱領。2021 年  10 月  18  日，中央政治局就“把握數字經濟發  展趨勢和規律推動我國數字經濟健康發展”進行第三十四次集體學習，總書記明確指示，當  前中國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，數字經濟成為中國經濟高質量發展階段

的新引擎，要不斷做強、做優、做大我國數字經濟。

近年來，數字經濟發展速度之快、輻射范圍之廣、  影響程度之深前所未有，正在成為重組全 球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。從企業角度來看，體系化、 系統化、全局化推進數字化轉型，以數據支撐決策優化、提質增效和業務創新，是新時期企

業對沖外部環境不確定性的必然選擇。

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在這樣的背景下，數字化轉型也成為企業學習的熱門話題 ，但單從信息技術發展角度，或者 業務職能創新角度，或者商業模式創新角度來探討 ，都會有企業家和業務管理者有盲人摸象

之感，以至于對數字化轉型產生諸如以下的認知誤區 ，從而持觀望態度而錯過躬身入局擁抱

數字時代的最佳時機。

數字化轉型  ≠   數字化技術

數字化轉型  ≠   信息化改造

數字化轉型  ≠   改變商業本質

數字化轉型  ≠   在抖音上營銷

數字化轉型  ≠   大企業的事，離我們很遠

數字化人才  ≠   信息技術人才

數字化責任  ≠   IT 部門的事

......

本課程幫助企業家和業務管理者對數字化轉型建立整體認知 ，通過解析華為等領先企業的數 字化轉型全景案例 ，幫助學員掌握數字化轉型框架，明晰數字化轉型的“道”（數字戰略力、 數字變革力、數字領導力）、“術” （流程驅動的轉型路徑、數據驅動的轉型路徑、智能驅 動的轉型路徑）、“器”（數字平臺、數據底座），把數字化能力建立在組織之上，形成適 合組織自身的數字化戰略規劃和落地路徑。本課程對于有志于擁抱數字時代、深度思考企業

未來生存之道的企業家和業務管理者有重要參考價值。

【課程收益】：

1.   明晰數字化轉型的本質；

2.   通過華為等領先企業數字化轉型全景案例學習 ，掌握數字化轉型的戰略規劃和落地路徑；

3.   掌握數字化轉型的“道“ ：數字戰略力、數字變革力、數字領導力；

4.   掌握數字化轉型的 “術“：流程驅動、數據驅動、 智能驅動；

5.   掌握數字化轉型的“器“ ：數據底座、數字平臺；

6.   形成自身組織的數字化轉型行動方案。

【課程結構】：

▲ 數字化轉型框架：明“道”· 優“術”· 利“器”

【課程大綱】：

第一模塊  | 數字化轉型，路向何方？

1.    從 F1 賽車車隊協作看工具迭代和組織協同

2.    數字原生企業的代表：特斯拉，憑啥單挑全球 TOP10 車企？

3.    非數字原生企業的代表：從三一重工到樹根互聯

4.    非數字原生企業的代表：從美的到美云智數

5.    數字經濟與企業之間的關系解析

第二模塊  | 數字化轉型，如何下樁？

1.    數字化轉型的驅動力：華為行業客戶調研報告

2.   數字化轉型的驅動力：從“確定效應”到“反射效應”

3.    未來，絕大多數“活下來” 的企業，都將是數字化企業！

4.   數字化企業的四大特征：連接、在線、共享、智能

5.   通向數字化企業的路上，唯有找準場景，才能找到那根“樁”

6.    案例：華為基于自身實際，從“4 類典型場景”落地數字化轉型

7.    數字化轉型的邏輯：目標-場景-方法

8.    案例：2021 年蘇伊士運河堵塞事件

9.    數字化轉型啟示：找到那根“樁”，找準自己所在企業的數字化場景

第三模塊  | 數字化轉型，關鍵挑戰？

1.    數字化轉型：難點不在于前面 3 個字，而在于后面 2 個字

2.    數字化轉型，猶如移動一座冰山

3.    回顧：中國歷史上著名的變革

4.    華為“之”字形變革法

5.    案例：《華為基本法》為何花 3 年時間起草？

6.    新生產關系達成契約后，華為啟動長達 20 年管理變革和數字化轉型之路

第四模塊  | 全景案例：華為數字化轉型

    華為案例解析導語 ：

1.    華為數字化轉型成效

2.    疫情是數字化的試金石

3.   數字化轉型框架：明“道” + 優“術” + 利“器”

4.    掌握數字化轉型之  “道“：數字戰略力、數字變革力、數字領導力

5.    掌握數字化轉型之 “術“：流程驅動、數據驅動、智能驅動

6.    掌握數字化轉型之  “器“：數據底座、數字平臺

    “道”篇：

數字化轉型之“道”：數字戰略力

1.    什么是戰略？

2.    沒有上升到公司戰略層面的數字化轉型，終歸是失敗一途

3.   缺乏戰略共識，就沒有高效的數字化戰略協同和執行

4.  數字戰略力的四個關鍵要素：戰略洞察、共啟愿景、架構藍圖、確定舉措

5.   戰略洞察

1)  華為數字化轉型“戰略洞察”的素材渠道

2)  數字戰略洞察:“ 5 看”（看業務戰略 · 看宏觀/行業 · 看客戶 · 看技術 · 看自

己）案例詳細解析

6.   共啟愿景

1)  共啟愿景的誤區

2)  案例：華為數字化轉型“共啟愿景”

7.   架構藍圖

1)  架構藍圖的 6 個設計原則

2)  案例：華為對齊企業數字愿景和戰略，規劃企業架構藍圖

3)  基于架構藍圖 ，細化為企業架構（ 一體四面）

8.   確定舉措

1)  基于數字化轉型愿景和架構藍圖確定舉措

2)  案例：華為確定舉措“ 3 定”法（定舉措 · 定項目 · 定節奏）

數字化轉型之“道”：數字變革力

1.   企業數字化轉型能夠落地的兩個能力 ：創造價值的能力、改變人的能力

2.  數字變革力的四個關鍵要素：變革項目管理、數字組織、數字人才、數字文化

3.   變革項目管理

1)  變革項目管理承接變革舉措 ，是數字變革力模塊其它部分的基礎

2)  華為是一家推動變革常態化的公司

3)  變革的 3 大風險

4)  變革風險這么大，為什么還要做變革？

5)  變革的悖論：如果把下不下雨的權利交給一個賣傘的，這個雨會停下來嗎？

6)  變革中的障礙是現實存在的，只有讀懂人心才能真正識別阻力根因。

7)  變革影響分析“8 問”

8)  船模型 ：數字化轉型的人心管理“轉人磨芯”

9)  管理利益干系人，消除變革阻力的 5 個策略（鮮活案例詳解）

10) 發展變革同盟軍：利益干系人四象限分析法

11) 洞察“危機”，適時發起變革 ，但  “適時”實際操作起來要綜合考量很多因素

12) 案例：華為財務變革項目為何沒在 2004 年發起 ，而推遲到三年后再發起？

13) “運動”營造變革緊迫性

14) 案例：華為全球倉庫大會故事

15)  華為管理變革的“元規則”

16) 華為數字化轉型變革項目管理框架： “七橫八縱”

17) 任正非解讀：華為管理變革的“七個反對”原則

4.   數字組織

1)  數字化轉型的組織能力構建，主要依靠企業自己

2)  支持變革項目管理的可執行, 需要建立三類數字組織 ：

3)  第一類數字組織 ：數字裝備組織（業務和 IT一體化團隊）

4)  第二類數字組織 ：數字作戰組織（大平臺支撐下的軍團）

5)  第三類數字組織 ：變革管理組織

6)  案例：以上三類組織，華為分別怎么建立

5.   數字人才

1)  千軍易得，一將難求 ：數字化轉型的所有人才中，領軍人才最為重要

2)  案例：華為新型供應鏈變革 ISC+變革項目主導者

3)  能力融合成為趨勢 ：業務人員懂 IT ，IT 人員懂業務

4)  落實產品經理負責制

5)  按角色組建業務和 IT一體化產品團隊（典型角色 ：15 個）

6.   數字文化

1)  倡導“熵減”、“自我批判”；

2)  提倡“用數據說話”；

3)  組織走向扁平化，經線變短 ，緯線變長；

4)  強調平臺和共享 ，從利己走向利他 ，是文化的巨大轉變；

5)  組織分工和協同模式轉變：從“屯兵”走向“大平臺支撐下的精兵作戰”。

6)  數字化改變原有的職位要求和績效評價(KPI)

數字化轉型之“道”：數字領導力

1.   什么是領導力？

2.   傳統的領導力：在數字化轉型中依然很重要

3.   數字領導力發展趨勢

4.   數字領導力：華為心得

5.   農夫的早餐 ：華為數字領導力的故事

6.   華為數字領導力的案例：監事會主席郭平、首席財務官孟晚舟

    “術”篇：

數字化轉型之“術”：流程驅動

1.   要想富 ，先修路

2.   人類解決問題的思路 ，驚人的一致：從福特到郭士納到任正非

3.   華為 CIO：不改變業務流程的數字化轉型都是裝樣子

4.   任正非 ：華為就是要建立流程化的組織

5.   流程的本質 ：金錢和教訓換來的優秀實踐

6.   華為是國內最早以流程驅動數字化轉型的領先企業之一

7.   華為數字化轉型 V1.0 邏輯：流程變革-組織重構-數字支撐

8.   流程的橫向視角：端到端拉通 ，從客戶中來到客戶中去

9.   流程的縱向視角：主干簡潔 ，末端靈活

10. 流程與政策、質量、  內控、數據、組織、  IT 的關系

11. 流程管理：從左到右 還是 從右到左？

12. 通過場景化的業務視圖，進行業務流和數據流分析，改善業務價值

13. 流程閉環管理的四階段 ：規劃、建設、推行、  運營

14. 華為流程變革案例 ：研發流程（ IPD ）

15. 華為流程驅動數字化轉型 ：10 點核心理念

16. 流程驅動數字化轉型案例：美的數字化轉型三步走

17. 美的數字化轉型 1.0：“632”變革

18. 美的數字化轉型 2.0：“T+3”變革

19. 美的數字化轉型 3.0：工業互聯網

20. 美的數字化轉型的未來 ：重塑商業模式

數字化轉型之“術”：數據驅動

1.   任正非為何把管理體系最高獎命名為 ：“藍血十杰”獎

2.   藍血十杰對現代企業管理的三點貢獻

3.   十四五規劃 ：數據成為五個生產要素之一

4.   華為數據驅動變革案例 ：集成財經服務（IFS ）

5.     《華為年報》出臺的背后

6.   IFS 變革目的：解決 LTC  端到端流程中的關鍵數據打通問題

7.   數據驅動變革案例 ：三一重工“挖掘機指數”

8.   數據驅動變革案例：從鏈家到貝殼找房

9.   數據驅動變革案例：從紅領服飾到酷特智能

數字化轉型之“術”：智能驅動

1.   人工智能( AI )在業務運營中發揮作用的級別（ L1 – L5 ）

2.   智能驅動案例：芯片研發的“流片”環節

3.   華為智能驅動轉型案例 1：華為松山湖智能工廠

4.   華為智能驅動轉型案例 2：人際協作智能 Welink 平臺

1)  Welink 的四個連接：連接團隊、連接知識、連接業務、連接設備

5.   華為智能驅動轉型案例 3：數字化員工（人機共生 ，智能助手無狀態交付實現業務自

動駕駛）

    “器”篇：

數字化轉型之“器”：數據底座

1.   數據治理 ：新時代的大禹治水

2.   數據治理 ：把“數據”轉變為“信息”，灌溉“莊稼”

3.    “數據底座” ：企業開展數字化轉型的生產資料基礎

4.   數據底座的兩大部分 ： 數據湖 、數據主題聯接

數字化轉型之“器”：數字平臺

1.   數字化轉型，呼喚一個可擴展、 云化的數字平臺

2.   數字平臺能力框架（Level 1、 Level2 ）

3.   華為數字平臺 HIS

課程小結：企業數字化轉型的成功要素