【課程背景】
一個完全意義上的民營企業，能夠在 33 年的時間里快速成長為全球通信行業的領導者。 華為的成功為中國企業不再依賴低勞動力成本優勢而是憑借技術創新與人才驅動成為具有 全球競爭力的企業樹立了榜樣， 改變了中國企業在世界的形象。 華為的管理思想和華為成功 的人力資源管理**優實踐無疑對中國企業乃至世界企業的成長和發展具有標桿價值，但很少
有人能說的清楚華為到底是怎么就發展起來的。
企業存續的核心命題是創造績效，實現可持續發展， 而企業績效增長的核心驅動因素還 在于人本身。 現實中很多企業面臨的管理困境是： 企業擁有了優秀的人才，但并沒有創造優 秀的績效。 人力資源很重要， 但更重要的是如何用機制與制度創新去持續激活人才價值， 使 企業成為一個持續創造高績效的組織。 華為的成功， 不是偶然的， 華為的成功是 “知識分子 軍人能量”聚合的成功， 是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰斗的華為人的成 功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領導團隊的成功。
在華為的**優人力資源管理實踐中， 我們可以一起去思考：
? 華為是如何成為一個持續創造高績效的公司的（高目標、高壓力、高績效、高回報） ？
? 華為如何讓十幾萬秀才（知識型員工）變成驍勇善戰的戰士？
? 華為做大以后如何使得知識型員工個人不膨脹、不拉山頭？ 干部隊伍不腐敗、不惰怠，
? 始終保持持續艱苦奮斗的精神？
? 華為如何讓知識型員工認為自己的貢獻是得到了客觀公正的回報的 ？
? 任正非是如何打造一個不依賴企業家的偉大組織？
以上這些問題不僅僅華為會遇到，任何一個企業在成長發展的過程中必然要去經歷 和面對。 本課程從組織與人力資源管理的視角，系統介紹和還原華為的**優人力資源管 理實踐，講述華為的八條人力資源管理制勝經驗。
企業界對華為的管理實踐多有關注， 學習華為，我們不提倡照搬照抄， 因為很多企 業都有自己的組織基因、 企業文化和發展歷史。 學標桿、找差距， 論語有云：“取乎其 上，得乎其中； 取乎其中，得乎其下；取乎其下， 則無所得矣”， 我們相信華為的人力 資源管理經驗對任何一個組織都會有啟發價值和應用之地。
本課程的主講教師傅飛強老師，從碩士和博士研究生期間就師從我國人力資源管理 咨詢和培訓領域的開拓者、中國人民大學彭劍鋒教授。 彭劍鋒教授是《華為基本法》專 家組組長、任正非的管理顧問， 傅飛強老師得以有機會近距離觀察和了解華為，并持續 跟蹤、研究華為過去 20 多年的發展歷程， 是新生代的華為研究專家和行業權威。
【課程收益】
? 了解華為的發展歷程， 華為的人力資源管理實踐如何助力華為的戰略落地和經營達成，
華為是如何成為一個持續創造高績效的組織 （高壓力、高績效、高回報）？
? 從華為的組織變革、人力資本管理、價值鏈管理、奮斗者的評價、全面薪酬激勵、職業
人力資源管理實踐如何互相融通。
? 系統學習和掌握華為人力資源管理的 5 個模型和 6 個工具表單， 從華為的人力資源致
勝經驗中獲得標桿啟示， 指導企業人力資源管理系統的優化和變革。
? 系統了解任正非的管理思想、 灰度領導力、企業家的人格魅力。
【課程特色】
? 持續 20 年的華為跟蹤研究， 將復雜的華為管理體系還原成通俗易懂的管理經驗和管理 理念；
? 大量鮮活的華為一手案例，還原華為真實的管理實踐；
? 課程既有理論高度， 又有實踐質感；
? 課程視角源于人力資源管理，又高于人力資源管理， 突破組織的成長瓶頸；
? 該課程在多家央企大學的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經安排超過 30
期，返課率高。
【課程對象】
人力資源總監、人力資源經理、企業中高層管理者等。
【課程時間】1 天（6 小時／天）
【課程大綱】
【 導入】： 華 為 是誰 ？華 為 的 與 眾 不 同 與 全 球 競 爭 力
1. 華為 從 100 億 — 8000 億的進 階之 路
“我們不想成為世界**， 但我們不得不走在世界**的路上”。華為成功地邁出了由“活 下去”到“走出去”， 再到“走上去”的驚險一跳， 依靠獨特的國際化戰略， 改變行業競 爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，**后到“重視”華為。
華為的 創立 誕生
華為的成長路徑
華為的研發創新
華為的品牌價值
華為管理系統的職業化、流程化與國際化
【 經驗 1】：華 為承認和 重視 人 力 資 本 的價值，與 知識 分 子共創、
共享
1. 人力 資本 優先 投 資與 掠奪 性人 才發 展 戰略
2、人力 資本 參與 企 業利 潤分 享， 獲取 持 續發 展動 力
核心思考點： 華為的人才招聘策略、華為的股權激勵結構、華為的人力資源哲學— 《華 為基本法》提出：人力資本的增長優于財務資本的增長。
【 經驗 2】： 持續奮 斗機制 的創新（從企業 家個 人 到 團 隊 智慧）
與 不 斷 鏟 除 組 織 的 三 大 毒 瘤 （山 頭 主 義 、 腐 敗 風 險 、 惰 怠 思 想 ）
1. 治理 結構 ： 輪 值 董事 長機制
核心思考點： 從“輪值 COO-輪值 CEO-輪值董事長“的機制變遷
2. 高層 干部 廉潔 自 律機 制： 利出 一孔 、 力出 一孔
工具： “EMT”團隊自律宣言書
管理案例： 華為各區的代表處權力很大， 很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干 部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？
3. 自我 批判 的文 化： 從 泥坑 里爬 出來 的 人才 是圣 人
模型： 華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應用）
【 經驗 3】： 華 為 的 干 部管理體 系： 路線確定 之后 ， 干 部 是決 定 因 素
1. 華為干 部的 基本 標準： 績 效 、 能 力 、 價 值 觀 、 品 德
2. 華為 干部 的 18 條惰 怠行 為
3. 華為 干部 的使 用 和選 拔原 則： 三 優 先 、 三 鼓 勵 。
4. 華為 干部 的角 色 定位 ： 砍 掉 高 層 的 手 腳 、 中 層 的 屁 股 、 基 層 的 腦 袋
5. 華為 干部 如何 做 到“ 能上 能下 ”
任期制
末位淘汰制
6. 華為 干部 團隊 的 跨文 化管 理
案例： 華為國際化進程中的跨文化管理挑戰和應對
【 經驗 4】： 華 為 的 人 力 資源價值鏈管理 系統： 全 力創造價
值 、科學評價價值 、 合理分配價值
1. 華為 創造 價值 體 系
2. 華為 的價 值評 價 體系
任職資格評價
職位價值評價
勞動態度評價
績效評價
3.華為的 價值 分配
按勞分配
按資分配
模型： 華為價值鏈管理模型
表單： 華為勞動態度評價表
【 經驗 5】： 以奮 斗者 為本 的 “ 三 高 ”機制（高壓 力 、 高績
效 、 高回報）
1. 華為 “以 奮斗 者 為本 ”的 核心 價值 觀
華為的奮斗者與勞動者
華為奮斗者機制的內涵： 好人不吃虧、壞人不得志，貢獻者定當得到 合理回報。
案例： 華為奮斗者故事敘述
表單： 《華為奮斗者協議》
2、華為 的“ 高壓 力 ”機 制
華為的危機文化壓力
華為的內部人才競爭壓力： 讓基層有饑餓感 、 讓中層有危機感 、 讓高 層有使命感
3、華為 的“ 高 績效 ”機 制
華為的組織績效： 戰略績效解碼 體系
華為的個人績效： PBC 績效承諾體系
華為的績效考核導向
華為的績效結果應用
工具： 戰略解碼體系、 PBC 績效承諾體系
4、華為 的“ 高 回報”機制
華為的薪酬定位
華為的薪酬結構
華為的薪酬水平
華為的特殊獎勵項目
模型： TUP 中長期激勵模型
案例： 組織半年度完成全年目標，應該如何進行激勵安排？
【 經驗 6】： 建 立基于 能 力 發展 的任職 資格體 系 ，推進 員工
的職業化進程 ，打開職業通道
1. 華為任 職資 格體 系 的由 來： 從秘 書崗 位 、銷 售崗 位、 技術 崗
2. 華為 的任 職資 格 管理 體系
職業發展通道
任職資格標準
資格等級認證
3. 華為 的人 才金 字 塔
核心思考點： 如何讓員工把事情一次性做好， 而不是將事情一做再做。
【 經驗 7】： 華 為 的組 織 運行機制： 給 知識 分 子注入 了 軍 人
的靈魂與血性
1. 班長 的戰 爭： 讓 聽得 見炮 聲的 人來 呼 喚炮 火
2. 華為 的組 織變 革 ： 后 端標 準化 、專 業 化， 前端 個性 化、 綜 合化
前端：華為鐵三角模式 .
后端：平臺化組織
3. 華為 組織 變革 與 管理 進步 的三 部曲 ： 先僵 化、 后優 化、 再 固化
核心思考點： 如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業要做大、大企業要做小。
【 經驗 8】： 華 為 的灰度管理：感性和理性 、 科 學和 藝術
1. 任正 非的 灰度 領 導力
核心思考點： 毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構建，日本明治維新式的國際主
義和民族主義， 愛因斯坦式的科學精神。
2. 用人 不求 全責 備 ， 不 追求 完美
3. 員工 激勵 要到 位 ， 但 不能 過度 激勵
4. 員工 淘汰 要掌 握 原則 ， 但 也要 有情 操 作
5. 高壓 反腐 與治 病 救人
