對象

1. 總經理、項目經理、項目總監 2. 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經驗的學員 3. 組織中與項目相關的職能部門人員

目的

1. 改變思維定式，將項目管理作為一系列工作理念，一種獨特的管理哲學； 2. 現場解決一直困擾您的難點、熱點問題，用理論指導實踐找到最佳解決

內容

項目全過程場景實戰演練（4天完整版） 一、 課程背景 作為2015年全新項目管理公共課培訓體系課程中項目管理解決方案的重點組成部分，本課程將通過案例分析、角色扮演。以案例、實戰演練為主導，本著授之以魚不如授之以漁的目標，以嶄新的視角、方法與思路解決項目管理中所存在的問題。 二、 課程特點 授課形式：理論講解 案例分析 案例實戰 互動答疑 突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰體驗，其中理論講解25%，案例分析45%，實戰體驗：25%；互動答疑5%。 基于美國項目管理協會（PMI）定義的10大知識領域、國內外知名企業的項目管理方法論。 三、 課程目標 1. 改變思維定式，將項目管理作為一系列工作理念，一種獨特的管理哲學； 2. 現場解決一直困擾您的難點、熱點問題，用理論指導實踐找到最佳解決方案； 3. 觸類旁通、舉一反三，學到的不僅是知識，而是解決問題的能力； 4. 優秀項目經理集結平臺，多角度研討同一難點問題； 四、 課程模式 1. 中文教學、面授 2. 分組互動 3. 實戰體驗 4. 課堂練習、互動式答疑 五、 受眾對象 1. 總經理、項目經理、項目總監 2. 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經驗的學員 3. 組織中與項目相關的職能部門人員 4. 希望提升自身職業能力的人員 5. 參加PMP考試，需要理論深化和實戰鞏固的學員 6. 從事項目管理的相關人員 六、 時間安排 1. 系統學習4天（24小時） 2. 課根據需求選擇場景進行演練 七、 課程大綱 1. 場景：難纏的主！ 2. 場景：市場人員答應太多！ 3. 場景：不確定的需求 4. 場景：力所不能及！ 5. 場景：屋漏偏逢連夜雨 6. 場景：時間緊，取消項目啟動會 7. 場景：項目啟動會議 8. 場景：高層不感興趣 9. 場景：招兵買馬閉門羹 10. 場景：借“項”獻國！ 11. 場景：授權？ 12. 場景：人員能力不足 13. 場景：功能陷阱 14. 場景：甲方項目管理不規范 15. 場景：是走還留？ 16. 場景：含糊的SOW 17. 場景：領導指定！ 18. 場景：管理層無視節假日 19. 場景：向左走？向右走? 20. 場景：更換項目經理？ 21. 場景：當干系人來敲門！ 22. 場景：震蕩的團隊！ 23. 場景：尷尬的進度 24. 場景：預算？花費？績效？ 25. 場景：有始無終的項目！ 26. 場景：使用不匹配的模板？ 27. 場景：面對技術大佬！ 28. 場景：匯報什么？ 29. 場景：在斗爭中前進 30. 場景：一個Bug引發的血案！ 31. 場景：微軟的項目經理 32. 場景：重新設計—A還是B？ 33. 場景：“偉大” 的電子郵件！ 34. 場景：內向的項目經理！ 35. 場景：好消息？ 36. 場景：壞消息？ 37. 場景：不用總結了！ 38. 場景：平衡！談判！ 39. 場景：驗收？收尾？ 40. 場景：煩人的保修期！ 41. 場景：單次博弈VS多次博弈 八、 課程大綱? 項目全過程場景實戰演練（4天完整版） 第一單元 項目定義與啟動階段 場景1：本項目的客戶是一個難纏的主，在前幾次的合作中，交付的成果達到了合同約定，但是客戶卻時常表現出對項目的不滿意，我們也不清楚為什么！這次又要跟他們合作了……怎么辦？ 場景2：項目前期主要是市場、銷售等人員和客戶溝通，業務部門為獲得項目對客戶做出了很多承諾，而項目技術部門與客戶溝通中發現，項目范圍差異很大……怎么辦？ 場景3：客戶提出的一些要求存在不確定性，譬如說性能在原有基礎上提高80%之類的，這些需求無法予以驗證，但客戶要求強硬，公司又急切想拿到項目，項目經理感受到可能存在的風險又沒有足夠時間驗證……怎么辦？ 場景4：為了獲得該項目，公司領導不斷要求擴大項目目標和工作范圍，A先生非常清楚標書嚴重超出了公司能力范圍，但又不能違反公司的意愿和決定……怎么辦？ 場景5：項目準備啟動，項目經理未正式授權，可關鍵人物要辭職，客戶還點明要這個人物來做……怎么辦？ 場景6：某項目是母公司的“硬性要求”，但公司領導對該項目并無興趣，也不愿提供資源支持，然而又不希望違反母公司的要求……怎么辦？ 場景7：項目團隊組建僅一周時間，與IT部門、業務部門談，人員無法按時到位……怎么辦？ 場景8：領導新交給你一個項目，該項目作為國慶獻禮工程，但是時間已經是非常緊迫，且業主表示不會增加費用，要求四個人在兩個月之內完成，但經過你的細致分析，至少需要四個月，即便增加兩個人手，也只能做到三個月……？ 第二單元 項目計劃階段 場景1：項目經理是軟件專業出身的，在硬件調試方面缺少經驗，負責硬件的張工有豐富的工作經驗，項目經理準備使用授權，由張工全權負責硬件調試，可是不知具體怎么處理……怎么辦？ 場景2：公司明顯資源不足，職能經理沒有合適的人員提供，項目經理在經過努力后終于組建了項目團隊，但是有些團隊成員缺乏必要的經驗和技能……怎么辦？ 場景3：項目經理發現原先預期實現的一個功能如果實現，項目的成本要高出很多，項目經理在同客戶溝通后，客戶不同意取消此功能，并要求必須以適中的成本實現這個功能，可是客戶對技術方面完全不懂……怎么辦？ 場景4：在我國，像B銀行這樣的項目甲方，項目管理大多不規范，客戶質疑我們在計劃階段所做工作的意義，并要求我們趕緊啟動具體的開發工作，“項目管理計劃有什么用，趕緊干活去！”更糟糕的是，由于過去項目的進度總是與制定的計劃存在較大的出入，“計劃不如變化快！”“做計劃費時費力，有沒有可執行性！別做了，還是趕緊去做點實際的工作吧！”項目組成員也質疑計劃工作的價值……怎么辦？ 場景5：在做計劃階段，項目經理通過私下消息得知一位資深工程師正在尋找新的工作機會，而且可能就在項目實施期間離職……怎么辦？ 場景6：工作說明書（Statement of Work，SOW）對業務需求描述粗略，細化需求過程中，業務人員拿不定主意，變更頻繁，導致短時間內無法確定需求范圍、很多含糊的需求無法給出具體的驗證方案，但合同對項目完成時間有明確要求……怎么辦？ 場景7： B銀行（客戶）要求使用他們的項目計劃、項目文件模板，但發現這些模板與該項目不匹配，但是客戶口氣強硬、拒不接受更換……怎么辦？ 場景8：F子系統需要外包給NB公司，NB公司名氣比我們大，他們近來有點喧賓奪主，對于資金、時間要求很多，B銀行（客戶）又指定這一家做……怎么辦？ 場景9：項目的部分工作外包，招標時發現某個投標單位存在問題，但公司領導卻授意讓該投標單位中標，項目經理明知問題很多……怎么辦？ 第三單元 項目執行與控制部分 場景1：根據項目的安排，項目上的關鍵團隊成員Q君將在明天組織項目各子系統之間的聯合調試，后天是項目的關鍵里程碑節點，要命的是客戶也將與后天來檢查工作進展！可是，Q君的直屬部門經理卻安排其出差北京！……怎么辦？ 場景2：聽一個關系密切的客戶員工講，客戶關鍵領導（對項目而言）的愛人來我們的城市旅游了……怎么辦？ 場景3：上次提出這個問題時，客戶領導、客戶代表、發起人、職能經理等都在場，所有在場的人都沒有對項目經理的建議表示不同意見。2周過去了，客戶突然對事情的處理結果提出了異議……怎么辦？ 場景4：負責B子系統與C子系統的團隊成員因為技術觀點的不同，爭執不下，雙方的意見導致了沖突，并逐漸演變為團隊震蕩……怎么辦？ 場景5：在項目執行過程中，有的團隊成員在預估的時間內無法完成并且找到各種理由解釋，項目由此delay，項目經理沒有辦法只能接受并延長項目計劃，但慢慢的其他員工也效仿這樣，項目計劃不再能作為項目的指導，員工越來越散漫。項目的進度越來越不可控，原來的計劃成了擺設！工作匯報后，領導很生氣，希望能把進度管理的靠譜些……怎么辦？ 場景6：來自公司人力資源部門的考核結果顯示，第一季度給我們的項目預算是120萬元，結果我們卻花費了135萬元，項目組被扣發獎金15%；公司同時進行的另一項目，第一季度的預算是90萬元，實際花費83萬元，該項目組的獎金額度增加10%。項目組士氣受到了影響……怎么辦? 場景7：甲乙雙方約定付款方式：項目啟動后一個月內，支付合同總額的 10%；項目驗收通過后一個月內，支付合同總額的50%；項目使用2年后一個月內，支付合同總額的40%。結果，在準備項目的階段驗收時，甲方通知我方項目經理：“項目Cancel了”……怎么辦？ 場景8：項目進行到第三個月時，A子系統與B子系統在與硬件匹配性的調試中均出現問題，硬件負責人告訴我，要解決問題，A或B必須有一個子系統重新設計，但A、B子系統的負責設計擔當說無法再調整，若重新設計，項目勢必延期……怎么辦？ 場景9：對照項目進度表，你發現項目整體進度延遲了，為了贏回時間，你決定安排大家加班，但核心老員工表示不愿加班。如果核心老員工不加班，勢必會影響其他團隊成員……怎么辦？ 場景10：項目進行到關鍵時刻，你卻聽說你的項目成員小李正準備辭職，如果小李辭職，短時間內無法找到合適人員替代，對整個項目的影響不言而喻……怎么辦？ 場景11：項目進行了6個月，到了關鍵時間，外購的A設備交貨日期臨近，原計劃下周一到貨，采購部經理說：A設備下周一無法按時到貨！……怎么辦？ 場景12：項目進行到五個月時，客戶進行了階段驗收，結果是A、B、C子系統通過，D、E子系統功能缺失，要添加功能，否則絕不會同意最終驗收……怎么辦？ 場景13：項目執行過程中，公司接到新的項目，公司領導抽調了項目資源，而客戶要求項目計劃不變動，必須按時完成……怎么辦？ 場景14：項目進行到一半時，B銀行（客戶方）項目經理更換，對于前期已確認的工作他又提出不同意見，而且很多工作不予認可……怎么辦？ 場景15：項目經理專業技能不是很強，在項目執行過程中，團隊成員、特別是項目的技術專家經常出難題從而降低了項目經理的威信，導致項目越來越難以管理，在國內項目經理的軟技能常被忽視，而分外強調專業技能，如何平衡這種困境？……怎么辦？ 場景16：客戶與項目組之間有多個接口，一方面加快了與各個子項目之間的直接溝通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各個子項目各自為政、互不協調。需求經常性地做一些小調整導致項目返工嚴重，項目團隊士氣下降，而這些變動又是由于客戶不同級別負責人的不一致意見，我們不好介入客戶接口人的工作方式……怎么辦？ 場景17：客戶要求的功能越來越多，但是不肯增加項目經費和周期；客戶掛在口頭的話：“這個功能很簡單，只要有這個功能就行，不需要做的多復雜、不需要功能的質量多高……”團隊成員也認為增加這個功能可以為項目增加亮點……怎么辦？ 場景18：項目進行到第6個月，C子系統的一個Bug前期未被發現，導致系統在聯調時設備短路，公司的某關鍵設備損毀，導致經濟損失數萬元，公司對C子系統的小組進行處罰，扣除本月獎金40%，項目團隊人心惶惶……怎么辦？ 場景19：正在開發施工中的系統已經進行了一半，客戶突然覺得應該增加一個小功能，但客戶又不想增加任何成本……怎么辦？ 場景20： C子系統團隊成員小張與D子系統團隊成員小李，習慣于使用郵件進行工作溝通；在一個工作協商時，小張、小李二人經過幾番郵件來回后，產生了沖突，二人互不相讓、看似無法解決……項目經理、小李所在部門的經理、小張所在部門的經理、公司老總都收到了小李超送來的郵件……怎么辦？ 場景21：作為項目經理，你所負責的是一個非常重要的項目——對你你們公司和客戶而言均極為重要！客戶的重要領導來檢查項目進展，你需要向領導匯報工作。匯報什么呢？？？……怎么辦？ 場景22：公司屬于典型的弱矩陣組織，項目經理權限明顯不足！總經理曾經在啟動會上明確表示了對項目經理的支持。負責項目軟件工作的團隊成員經常因為軟件部門經理的安排被抽調……怎么辦？ 場景23：項目到了關鍵聯調階段，可是進度總是不如人愿，更有甚者經常有人對工作扯皮推諉……怎么辦？ 場景24：為了讓客戶時刻了解項目進展，每周一都會對上周項目進展情況進行匯報分析，但客戶方面的領導并不積極，經常缺席，領導不在很多問題都無法當時確認，事后再解決非常費勁……怎么辦？ 場景25：公司參加此項目的一個人與老板有裙帶關系，當項目經理發現他不按照流程來做事對其指正時，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他……怎么辦？ 場景26：客戶內部兩個部門間矛盾重重，一個部門作出的決策另一個部門經常會反對，導致項目組返工嚴重，無所適從……怎么辦？ 第四單元 項目收尾階段 場景1：項目經理帶領項目團隊在客戶所在現場開展驗收工作，驗收測試過程中，客戶的測試人員發現了一個新的問題，驗收測試未能順利通過……怎么辦？ 場景2：項目經理帶領項目團隊在客戶所在現場開展驗收工作，驗收測試過程中，項目工作非常順利，順利通過了驗收測試……怎么做？ 場景3：老板說公司最近接的項目多，這個項目客戶已驗收，讓項目經理去負責另一個項目“這個項目結束，不用總結了！”……該怎么辦？ 場景4：項目雖然如期驗收，但因為很多功能是臨時趕工完成的，很多都不實用，有很大隱患，項目經理準備向公司要求兩周時間完善……怎么辦？ 場景5：項目已經結束，客戶還不停的要求作支持和維護，但并沒有pay相應的服務費用，公司讓項目經理巧妙的周全應付，不予重視。項目經理對平衡和談判感到困惑……怎么辦？ 場景7：廠商的設備保修期以從發貨之日開始計算，而我們向客戶承諾的保修期從驗收日開始計算，兩個日期差異很大，因此將為維修付出巨大的成本……怎么辦？ 場景8：新入職的項目團隊成員小W在項目上的工作很棒，項目經理對其工作評價很高。可是小W不善溝通，其所在部門的經理冬雪對其工作不甚了解，月底的考核結果顯示小W績效較差，按照現在的情況下去，小W存在被解職的風險……怎么辦？