【課程背景】

團隊是組織績效實現的戰斗單元，一個企業的戰略是否落地，目標是否達成，與企業中各團隊的戰斗力水平息息相關。但企業中各團隊的負責人往往因為缺少管理經驗而倍感困惑：

l 剛當上經理，組建團隊該如何入手呢？

l 當經理之后為什么這么累呢？

l 除了加薪提職，團隊士氣還能怎么提升呢？

l 布置了工作為什么員工總執行不到位呢？

l 團隊成員之間怎么有那么矛盾呢？

l 我已經很努力了為什么還完不成年度目標呢？

如果想解決好這些問題，需要讓管理者系統了認知管理角色，系統地了解團隊發展各環節中經常出現的問題，掌握團隊組建、管理以及執行力打造的方法和技巧，從而提升組織績效的貢獻能力。

【課程目標】

讓學員

1. 認知高績效團隊的標準

2. 認知優秀管理者在團隊建設中的重要價值

3. 認知高績效團隊建設的要點

4. 掌握提升團隊凝聚力方法

5. 掌握打造團隊執行力的要點和方法

【課程時長】 1-2天（6小時/天）

【課程大綱】

【導入篇】

什么才是領導

1、管理與領導的區別

l 管理是把事情做對，領導是做對的事情

l 管理是解決問題，領導是不讓問題產生

l 管理基于事實，領導基于價值觀

l 管理是推力和支持力；領導是拉力

l 管理是提供方案，執行決策；領導是做決策，監督執行

2、管理者的領導角色 ——通過他人達成目標

管理三階層分析———高層是決策層、中層是執行層、基層是操作層

l 戰略執行者：做放大鏡不做大氣層

l 監督檢查者：當司機不當乘客

l 團隊打造者：當教官不當保姆

l 團隊激勵者：當沖鋒號不當集結號

3、管理者領導力的3個段位

什么都能做、什么都會做、什么都不做 

4、新晉管理者面臨的幾個問題：

視頻案例：崇禎皇帝很為難

名企案例：衛哲為什么被阿里開除

討論：抖音員工買流量是否應當被嚴懲？

總結發表……

結論：領導者的水平是團隊的天花板，作為領導者必須具備的3個要素

（明確目標、遵守規則、管理能力）

【實操篇】

一、如何打造團隊執行力

1、 團隊中 8 種角色的互補作用

2  固定高效團隊的搭配模型

2、 團隊的三個核心支柱（人、目標、規則）

3、 團隊領導者的決定性作用與素質要求

案例講解：美國制憲會議

課堂測試：貝爾賓團隊角色測試

二、如何與下屬溝通

1、管理者要成為好教練————做“教練”而非“警察”

2、多談事實,不要輕率的否定下屬————評價要對事不對人

3、控制情緒,尊重員工—————做情緒的主人

4、輔導是上司的職責————傾心輔導,下屬的成長就是自己的成

5、激勵員工———————讓每一個員工都變得優秀

   發表與討論：自己今后的工作方向和改進點

三、如何展開工作——打造團隊執行力的 4G（給）法則

1、給方向——挖掘內在驅動力

1) 員工工作動力來源分析

使命、目標與責任

馬斯洛需求層次論

案例講解：分析“解放軍為什么能贏”（2-3個案例說明）

2） 培養員工做事的目標感    工作布置的5+4原則

案例：豐田的拉繩法則我們為什么學不會

工具：甘特圖與流程圖

2、給方法——提高員工勝任力

1) 認知的四種狀態

l 我知道我知道的

l 我知道我不知道的

l 我不知道我知道的

l 我不知道我不知道的

案例：阿里是如何建立分享文化的

2) 團隊領導者要授人以漁

案例：平等與公正的區別

工具：周會、例會、反省會、開會的技巧

3) 管理者教練員工時易犯的四大錯誤

l 用正確的反饋讓正向行為得以重復

5R機制管理模式：打掉能人體系、企業精彩持續

l 設計成就反饋點

l 正向反饋的四個原則

l 負向反饋的 BEST 法則

案例：溝通與溝通技巧（2-3個案例）

工具：會議紀要的填寫與跟進

4) 提升員工執行能力的三個要點

2 新人入職引導 721 法

2 工作技能示范四步法

2 提升員工的問題解決能力

 故事案例：日企是如何布置工作的

 互動訓練：如何進行提問式的布置工作（啟發責任六問法）

3、給反饋——強化工作成就感

1) 反饋的價值與常見問題

2) 激活佛系員工意愿

l 避免習得性無助

l 皮格馬利翁（羅森塔爾）效應的應用

l 低成本激勵的原則及應用

(1) 激勵理論：

(2) 激勵的原則   

(3) 因人而異的工作激勵方式

(4) 授權也是一種激勵

激勵的設置

l 1.公平

l 2.穩定

l 3.兌現

激勵的一個中心，兩個基本點

l 1.以需求為中心

l 2.即時

l 3.儀式

  激勵的注意事項

1.物質激勵與精神激勵

2.短期激勵與長期激勵

3.激勵的周期

4.激勵失效的情況分析

案例講解：蘋果、海爾、華為等

討論：我們可以采取的激勵方法

4、給氛圍——塑造執行力文化

1) 文化氛圍的魅力

   案例分析：“曼哈頓”計劃為什么可以成功

2) 打造軍人執行力的八大利器2 成功不能復制但方法可以模仿

2 企業中同樣可以抓養成

案例講解：“多次被擊沉”的企業號和一招致命的“信濃”號

3) 營造執行的文化氛圍

2 戰前動員與戰后講評

2 可視化目標的作用

2 執行中的情感關懷

“龍鼠榜”的作用

案例分析：“山本五十六之死”

四、輔導與勸導

費德勒模型

    小測試：判斷自己和所處團隊的狀態

四類員工：獅子型、獵豹型、黃牛型、禿鷲型

情境領導理論

R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。

R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。

R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。

R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。

 練習：能力和意愿案例分析：  

 領導者的行為與風格

R1——告知（高任務低關系）

R2——推銷（高任務高關系）

R3——參與（低任務高關系）

R4——授權（低任務低關系）  

五、總結及發表：今后的工作方法及方式