向標桿學習——以收益最大化為導向的跨界成本策劃及目標成本管理落地精細化管控實戰解析
向標桿學習——
以收益最大化為導向的跨界成本策劃
及目標成本管理落地精細化管控實戰解析
“全流程干貨培訓 標桿項目實操解讀 系統性成本管理”
前言：過去十年，由于行業利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，
普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務和管理
費用不斷上升，導致企業利潤不斷缺失。
“利潤==銷售收入—成本費用”。白銀時代，行業利潤率平均每年1%下滑，項目虧損時有發
生。要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產品外，最迫切的就是有效降低開發成
本，但在品質致勝的時代，降低成本又絕對不能降低品質。房地產開發是一個復雜的系
統工程，項目投資大，建設周期長，設計和工程建造專業性強，開發成本控制和項目管
理都存在相當的難度，如何做好“開源與節流”管理？
在前期設計階段即設計完成期的花費可能只占整個付款的5-
10%，但設計的結果卻決定了后期成本的70-
80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。而從招標完
成一半至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過20
%。工程施工期間成本控制是公司經營最關心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成
本測算、限額設計、招標控制、合約管理、設計變更、現場簽證等一系列環節進行控制
。而對于項目開發前端成本策劃的大價值管理卻無暇過問，知之甚少，基本沒有進行系
統組織設計、營銷、工程、成本等職能部門一體化成本跨界協同思維幾乎沒有，無形中
就造成項目成本管理收益最大化價值白白流失。
成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落
實到位、考核監控到位，掌握精細化、專業化管理思維，從細節入手，以實現企業利潤
最大化。一些企業由于運營管理能力不足，導致項目拖期、財務和管理費用不斷上升等
，隱性成本的控制也是開發成本控制的難點和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預算與實際控制執行總是兩張
皮，懂財務的不懂成本、懂成本的不懂工程與設計、懂管理的又不懂技術，如何打通專
業間的壁壘？“決策掙打錢，技術掙小錢”，“成本優化，在優化，還在死扣成本，你out
了”成本是策劃出來的而不是控制出來的。一個項目掙錢了2.5個億，老板很開心，其實
這個項目能掙3個億，卻沒有人知道，土地極度稀缺的時代，以價值工程為導向的項目收
益最大化才是我們成本人必須要思考的核心。
【課程收益】
如何確保項目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？本次課程通過理論引導、實
戰經驗總結和案例分析，深度揭密標桿地產成本控制優秀做法和背后的邏輯。將成本管
控與項目生命周期緊密結合，提供系統控制工具，向學員全面剖析萬科、中海、龍湖成
本管理背后的力量和運作模式。
【課程對象】
房地產企業總經理、總工、工程副總、項目總經理、工程、設計、成本總監、成本部
經理、工程部經理、造價工程師等。
第一部分：建立項目收益最大化成本策劃大價值體系（頭腦風暴篇）
開篇思考：學習標桿成本管理具體學什么？
? 標桿地產全成本管理的關鍵點有哪些？
? 標桿地產成本策劃前置性管理是如何做到的？
? 標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略？
? 標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本？
? 如何在項目立項階段規劃項目的投入產出比，以較低的成本建造適銷對路的產品；
? 標桿地產目標成本模板及目標成本管理辦法。
? 標桿地產動態成本管理辦法及相關模板 ；
? 如何調動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
? 施工階段成本管理，設計變更和經濟簽證管理辦法；
? 集團總部與項目公司成本管控工作各自的側重點 。
關注：為什么要學習萬科、中海地產成本管理精髓？
摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關問題？
2、分析房地產成本管理常見癥狀表現
第一節、房地產成本管理發展過程及階段
回顧1、房地產成本形成的三個過程
1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數企業是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關注造價，強調算得快、算得準
二、成本控制階段---關注目標，強調目標成本控得住
三、成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均衡分布
對標：標桿地產成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產成本前置管理6 6步法
分享2：中海地產成本前置零浪費執行表
分享3：萬科集團項目設計成本對標控制表
案例1：某項目不同開發強度，成本策劃實現價值不同
案例2：同等開發強度下，不同產品的組合價值不同
案例3：同等開發強度下同樣產品，通過提升產品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數據”----各專業口到底誰的數據準確？
結論：1、成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
2、需要建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!
第二節、房地產成本發展趨勢與創新
1、進入“三全”成本管理階段
當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發展階段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調設計階段的成本策劃以及設計階段
之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
成本策劃包括：項目策劃與產品策劃。
其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規劃
總圖規劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產品、業態和景觀的分布與格
局。從項目收益角度，總圖規劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成
本的50%，甚至決定了后期物業管理成本。
思考：如何做好基于客戶需求的產品分級體系及成本適配管理？
結論：總圖規劃~“選擇大于努力”！ “決策掙大錢、技術掙小錢”！
其2、產品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成
本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優化的科目、必須支出的科目、調
整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調合理投放
對標：標桿地產設計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產結構成本控制10個關鍵點
分享2：萬科結構設計階段成本9大控制方法
案例：地庫規劃方案優化前后數據對比
分享：設計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優化工程技術統一標準
分享1：萬科集團全套工程技術統一標準
分享2：萬科設計階段成本控制要點與強條
分享3：設計階段成本控制價值要點
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
案例分享：龍湖體驗區景觀成本價值賞析
我們要做自己的NO.1
一、內部視角看龍湖—-相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現
二、客戶視角看龍湖—-極致浪漫生活秀-----極致成本價值杠桿作用
第三節、房地產成本管理現狀分析
現狀一、日常成本管理常見的幾個問題
1）缺乏全面規范的目標成本管理體系：
2）成本控制忽視管理重點：
3）成本控制忽視前期階段：
4）成本控制手段不當：
現狀二、成本管理方面容易存在三大誤區
誤區1：企業內部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區2：成本管理對象和內容認識不清（管什么？）
誤區3：成本控制模式沒有確立（怎么管？）
現狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
現狀四、到底該如何控制成本費用？
小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
關注：總部與項目公司成本管控職責與分工
對標：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協同---要打造扁平化的內部溝通平臺！
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結論：一)建立目標成本和責任成本管理體系； 二)制定房地產成本管理戰略體系
我們要學習最優秀的：1、萬科地產 2、龍湖地產 3、綠城地產
分享：標桿企業成本管理實施“1 3” 最新思路
課堂作業：分組討論與交流
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
2、請談談你對成本“策劃”及“三全”管理的認識？
3、請結合企業實際情況談談成本管理的你小組的好建議與大家分享。
第二部分 學習標桿地產全價值鏈成本管理“5 2 1”實施方法 (登堂入室篇)
五大助推器：
第1、目標成本管理第 第2、責任成本管理第 第3、動態成本管理
第4、招標采購管理 第5、合約規劃管理
兩大燃油庫：
第1、供應商資料庫 第2、成本數據庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障
許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗
線條的，通常只是個“大致的數”,而真正到了執行時，往往就經不起推敲，無法作為項
目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結果導致“走一
步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標成本管理
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
1）概念定位階段---重策劃，強調貨值最大化
2）方案設計階段----重指標，限額設計是關鍵
3）擴初設計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算 反向倒逼
分享：萬科產品標準要點與客戶關注敏感點
三、目標成本的審批與調整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
? 1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：
? 3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：
對標：如何保證成本測算與項目產品匹配？
對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
“責任成本”
是明確各專業職能部門的成本管理職責，借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行
情況，目的是保證對目標成本的執行落到實處
。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？
第3大助推器---動態成本管理
其一、關于動態成本理解
其二、如何有效的管控動態成本？
其三、建立回顧機制，保障動態成本不失真
其四、動態成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
?
成本管理部負責建立動態成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳、現場簽證臺帳
和待發生成本臺賬）；
? 項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態成本超支的失控局面？
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？
對標3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結算結算相關支持文件
注意：動態成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!
第4大助推器---招標采購管理
關鍵一、優化項目整體采購計劃
關鍵二、重視單項招標前的協調與交底
關鍵三、做好供應商入圍的規范管理
關鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監控
第5大助推器---合約規劃管理
房產項目所有重大經濟活動都是以合同作為載體，引入合約規劃管理工具，指導合同的
簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理的橋梁。
關注：合約規劃的三大運用價值
“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”
是合同管理的三種最有效控制手段。
思考一、如何做好合同標準化管理三步法？
思考二、如何有效設堵設計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現象較少？
分享1：萬科辦理現場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應商資源庫
第2大燃料庫---成本數據庫
建議：成長型房企構建成本數據庫—先易后難--七大專項數據
1大后勤保障基地---績效評估、制度保障
---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現的有效保障和支撐。
回顧與交流：本次房地產全成本管理課程精髓
小結：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----
“先有正確的人、才有正確的事”
項目管理大工程之道----設計、工程、成本三位一體的跨界協同與換位思考。
最后：我的三個建議及課程總結
學而則思--課后作業：
1、
通過學習標桿企業“5 2 1”成本實施步法，請思考你對建立規范化目標成本管理體系、責
任成本及動態成本管理的認識、理解和建議？
2、請結合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本管理體系？
