現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業對人力資源的管理和開發已不再僅僅是人力資源部門的責任，直線經理在人員選、育、用、留等各個環節直接參與了本部門的人力資源管理工作。但是，目前企業中的部分直線經理們并沒有意識到自己是人力資源的第一負責人，而錯誤地認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的事情，這不僅造成用人部門人力資源管理角色錯位，而且人力資源管理技能水平參差不齊，這直接導致了人力資源的使用效能低下、人員流動頻繁、員工積極性不高、缺乏執行力、績效不振等嚴重后果。
基于此背景，講師根據多年對人力資源管理的研究、和親自“帶”、“教”世界500強多名總經理的成功的實操經驗開發了本課程。課程通過對人力資源管理理念及有關知識的導入，為直線經理提供了一套專業的實用的工具和方法，幫助其系統地掌握管理團隊、選拔配置員工、培育下屬、績效評估與激勵員工的方法，成為人力資源管理的好手，從而快速提升部門工作績效，并助力企業目標的實現。
1、認識到人力資源管理的重要性；
2、理解直線經理是人力資源的第一負責人；
3、掌握人才“選、育、用、留”的方法與技巧；
4、通過主題講解、案例研討、互動思考等方式的學習，深刻理解人才“選、育、用、留”
的成功操作邏輯；
5、快速提升團隊的整體素質和工作績效，達到與企業共同成長的目標。
企業中高層管理人員、直線經理
主題講解、案例研討，工具演練，思考和測試，互動問答
上部：意識篇：重新認知人力資源管理
第一講：人力資源管理的重要性
一、人力資源是什么？
二、人力資源管理及發展歷程
三、人力資源在價值鏈中的價值
3.1人力資源是企業戰略的載體
3.2高績效的根本是人崗匹配/人力資源被激發活力產生的投入產出
四、人力資源管理的重要性
4.1調研數據分享
4.2名人名言
4.3案例分享：美的集團的戰略與人力資源的匹配關系
第二講：誰是人力資源管理的第一負責人
一、企業三級組織的核心目標和工作重心
二、什么是“非人力資源管理”？都包括哪些人力資源管理工作？
三、非人力資源管理會遇到什么問題？
四、優秀的直線經理長什么樣？
4.1視頻分享：亮劍節選
4.2直線經理領導人才的三大重點
4.3測評：直線經理的人力資源管理能力測評
五、人力資源與非人力資源管理的關系
5.1目標相同
5.2方式不同
5.3互動：非人部門與人力資源部門職責上的區別
六、誰是人力資源的第一負責人
6.1調研數據分享：直線經理對員工的影響力
6.2直線經理是人力資源管理的第一負責人
6.3協同共贏
下部：技能篇：直線經理人才“選、育、用、留”的理論與實踐
第一講：如何“選”人，做到慧眼識才、招賢納士？
一、“選“人：人才招聘與配置
1.1招聘與配置是什么？
1.1.1人與崗3個匹配（蘿卜與蘿卜坑）
1.1.2面試官的重要性（招聘數據分享）
1.1.3互動分析：格力董明珠選擇孟羽童作為接班人人選
1.2人才選拔五大誤區
1.2.1重專業匹配度，忽視文化契合度
1.2.2過度關注文憑學歷，認為最優秀的人才就是最好的
1.2.3重外在經驗、業績、大公司背景，不重內在能力素質
1.2.4選自己喜歡的或像自己的
1.2.5先招進來再說，不看與崗位是否匹配
1.3人才選拔核心策略
1.3.1平衡硬技能和軟技能
1.3.2文化契合度
1.3.3潛力與成長意愿
1.3.4學習能力（自我驅動學習的能力/適應變化的能力）
1.3.5討論：專業匹配度vs文化契合度，孰輕孰重?
1.4思考互動：部門缺人，你是如何操作的?
1.4.1對四類人才矩陣的辨析
1.4.1.1第一類：高技能、高意愿
1.4.1.2第二類：高技能、低意愿
1.4.1.3第三類：低技能、高意愿
1.4.1.4第四類：低技能、低意愿
1.4.2討論：招聘or培訓重要性分析
二、招聘面試的基本功和技巧
2.1四大基本功
2.1.1熟稔企業文化
2.1.2掌握職位需求
2.1.3慎選招聘渠道
2.1.4甄別簡歷虛實
2.2四個技巧
2.2.1專業解讀招聘需求
2.2.2勝任模型作為標準（引入冰山模型）
2.2.3崗位職責是基本綱領
2.2.4內外結合，獲取人才
三、行為面試法實施細節
3.1什么是行為面試法？
3.1.1視頻：馬斯克談招聘/冰山模型
3.2建立關系階段：使應聘者放松心情，逐步進入面試狀態
3.3導入階段：緩解緊張情緒
3.4正題階段：望、聞、問、切獲取應聘者與應聘崗位核心勝任力的匹配信息
3.4.1望：善于觀察
3.4.2聞：善于聆聽
3.4.3問：善用提問
3.4.4切：深入追問
3.4.5演練：行為面試法（重點演練提問和追問技巧）
3.5深入階段——獲得應聘者文化價值觀的信息
3.6結束階段——增進信任，加深好感
四、簡單實用的性格色彩選人
4.1紅色
4.2黃色
4.3藍色
4.4綠色
第二講：如何“育”人 ，做到賦能人才，成就下屬？
一、案例：忙碌的王經理
1.1思考互動：
1.1.1企業‘’育”人的類型
1.1.2教練型&導師型，你是哪一種角色？
二、人才培育的的三個誤區
2.1自己做比較快
2.2教了徒弟，餓死師傅
2.3有空就培訓，沒空就不培訓
三、人才培育的四個核心問題
3.1誰是首席培訓官？
3.2一流人才的培育法則
3.3人才培訓的關鍵密碼
3.4如何進行情境領導？
四、人才培育70/20/10三種方法
五、人才培養OJT法（在工作中培訓的方法）
5.1案例：小王的培訓經歷
5.2工具：OJT自檢表
六、人才培育的四個量產體系
6.1 師徒制：如何讓新人快速上手？
6.2儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
6.3璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？
6.4輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？
七、人才培育的三個游戲模式
7.1以賽代練：如何促使人才加速？
7.2替補體系：如何催化人才蛻變？
7.3淘汰機制：如何迫使人才進化？
7.4案例：美的集團是如何培養總經理的
八、人才培育的技巧思考：如何培養四個類型的員工?
8.1動力低能力高：70%
8.2動力高能力低：20%+OJT
8.3動力低能力低：10%+OJT
8.4動力高能力高：20%+70%
8.5演練：所屬部門員工的人才盤點
第三講：如何“用”人 ，做到用人所長、知人善用？
一、用人的三大原則
1.1用人所長
1.2任人唯賢
1.3激勵和獎賞
1.4視頻學習：秦國秦孝公如何“選人”、“用人”
二、如何讓職位匹配達到最佳
2.1職業性格分析是什么
2.2個體規律與群體規律對團隊的影響
2.3如何實現團隊的復合穩定
2.4皮劃艇運動給我們的啟示
2.5分析：四種性格色彩員工與職位的匹配度
三、如何建立才盡其用的團隊
3.1分析：唐僧師徒4人的優勢互補矩陣
3.2用人的風險與收益之間的博弈
3.3優勢互補的人才發展矩陣
四、用人激勵策略
4.1用人激勵的底層邏輯
4.2建立人才發展通道
4.2.1建立雙軌晉級機制
4.2.2搭建人才儲備庫
4.2.3完善人才淘汰機制
4.3、擅用關鍵人才
4.3.1什么是關鍵人才？
4.3.2關鍵人才的使用
五、績效管理之“用”人（規則賽馬）
5.1績效管理的四個環節
5.2績效目標的設定
5.3績效面談
5.3.1績效面談的作用
5.3.2績效面談的原則、環境準備、步驟與技巧
5.3.3演練：如何進行績效面談
5.4績效結果運用
5.5案例：美的集團何享健的用人智慧
5.6互動討論：“伯樂”相馬vs“規則”賽馬，你的企業用的是哪一種？
第四講：如何“留”人，做到人性激勵、留人留心？
一、情景互動：小王要離職了！
1.1小王為什么要離職？是主動離職還是被動離職？
1.2不同時期人才的離職動因：60后/70后/80后/90后/00
1.3人才流失，誰負責?
1.4需要“留”人嗎？我們要“留”的是什么人?
1.5討論：分析四個類型員工的去留征兆
二、留人技巧思考：從馬斯洛需求理論得到的啟發
2.1從使用人才到尊重人才
2.2從機制留人到情感留人
2.3從情感留人到文化留人
三、物質激勵與非物質激勵
3.1互動討論：誰能激勵員工？
3.1.1統計數據分享
3.2激勵的八個原則
3.2.1一根本——按需激勵（針對每個員工獨特的需求）
3.2.2三結合
3.2.2.1組織與員工需要結合
3.2.2.2物質激勵與精神激勵結合
3.2.2.3正激勵與負激勵結合
3.2.3四性質
3.2.3.1引導性：引導員工意愿
3.2.3.2合理性：措施適度、獎勵公平（要與員工的成就相吻合）
3.2.3.3明確性：明確、公開、直觀（多數情況公開使用）
3.2.3.4效性：恰當的時間（獎勵應及時和具體）
3.3物質激勵思考：雙因素理論的啟發
3.3.1漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿
3.3.2對少部分員工發放獎金，能產生激勵作用
3.3.3激勵不發揮作用的三種情況
3.4非物質激勵
3.4.1討論互動：精神激勵的具體方式列表
3.4.2案例分享：華為的激勵三角形
四、離職管理
4.1離職面談的傾聽和提問
4.2辭退面談五步法
4.3離職管理五步曲
（完）
