課程目標(biāo)

☆ 理清對全面預(yù)算的認識與功能定位，了解預(yù)算的意義："好的開始是成功的一半", 而好的開始是 "好的預(yù)算文化的建立",提高對實施全面預(yù)算必要性的認識 　　☆ 了解公司預(yù)算與各部門工作的關(guān)系，調(diào)動各階層協(xié)同和迅速反應(yīng)能力，以追求整體利益最大化 　　☆ 更深入、更廣泛地了解企業(yè)當(dāng)前的全面預(yù)算工作的重點和難點, 為確實提升以業(yè)務(wù)計劃和管理計劃為核心的最高管理層的全面預(yù)算管理, 奠定全面提升的理論基礎(chǔ) 　　☆　增強對預(yù)算過程的了解和編制技巧的認識, 學(xué)習(xí)先進預(yù)算管理的實際操作 　　☆　確定自身企業(yè)

課程大綱

課程大綱：

　　1.如何認知全面預(yù)算管理？（0.5小時）
　　預(yù)算是規(guī)劃 “ 防火” OR “ 救火” ？
　　預(yù)算過程控制OR結(jié)果控制？
　　預(yù)算是財務(wù)部的事，拍拍腦袋即可
　　計劃趕不上變化，預(yù)算沒有實際價值
　　預(yù)算就是對成本費用加以控制，是上面綁住我們手、腳的一條小繩
　　預(yù)算就是討價還價，是與管理層、股東間對今年工作的一種約定
　　預(yù)算是協(xié)助戰(zhàn)略實施的一種管理工具
　　案例分析：跨國公司預(yù)算管理中存在的12個常見問題分析

　　2.企業(yè)預(yù)算管理常用問題分析（1小時）
　　-預(yù)算文化與對預(yù)算的認識誤區(qū)討論
　　"抓則死, 松則亂"　――制度和人力資源管理或文化管理的關(guān)系
　　"上梁不正, 下梁歪"　――戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃的關(guān)系
　　"唇齒不依"　――公司計劃和部門或項目計劃
　　"越俎代庖"　――公司明白的人, 不干明白的事
　　"門道不對" ――預(yù)算程序不順
　　-預(yù)算制訂中常見問題
　　各部門目標(biāo)往往定得過低
　　各部門計劃往往缺乏協(xié)調(diào)性，易發(fā)生資源分配沖突
　　預(yù)算責(zé)任不全面、系統(tǒng)且缺乏價值觀
　　目預(yù)算管理流于形式，目標(biāo)、責(zé)任難以落實,不相匹配
　　-預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控中常見問題
　　沒有相應(yīng)工具進行監(jiān)控和考察進度
　　部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象
　　過程控制不到位，與外部環(huán)境的相融性較差
　　預(yù)算考評和薪酬上的誤區(qū)，使預(yù)算的處境尷尬
　　案例分析：某國內(nèi)知名公司預(yù)算實踐中存在的問題分析

　　3.全面預(yù)算管理工作內(nèi)容（1小時）
　　-診斷分析現(xiàn)有問題
　　-進行全面預(yù)算總體方案設(shè)計
　　-認清阻力和可能面對的問題，堅決貫徹實施全面預(yù)算管理
　　案例分析：某上市公司如何**實施全面預(yù)算成功渡過財務(wù)危機

　　4.全面預(yù)算體系介紹（2小時）
　　-全面預(yù)算基本框架
　　-全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃的關(guān)系
　　-全面預(yù)算與績效評估、風(fēng)險控制的關(guān)系
　　-全面預(yù)算績效考評體系、組織體系與目標(biāo)體系

　　5.全面預(yù)算編制（5小時）
　　-全面預(yù)算編制流程、步驟、工具與編制方法
　　-全面預(yù)算編制過程中人員參與的重要性
　　-預(yù)算編制中常見問題及改進思路
　　從戰(zhàn)略到預(yù)算,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為日常行為指南
　　明確預(yù)算目標(biāo)確定與分解
　　預(yù)算確定：博弈的過程和結(jié)果！
　　如何博弈？目標(biāo)值是否越高越好？
　　預(yù)算目標(biāo)確定的主要問題
　　應(yīng)考慮哪些相關(guān)因素？
　　什么樣的目標(biāo)優(yōu)？
　　目標(biāo)分解的基本原則
　　案例：某知名跨國公司預(yù)算編制示例

　　6.全面預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控與考評調(diào)整（4小時）
　　-全面預(yù)算及內(nèi)部控制諸多問題的解答探討：
　　何謂“好”？
　　如何處理“大河”“小河”的關(guān)系？
　　薪酬計劃應(yīng)否與預(yù)算考評對接？如何對接？
　　事業(yè)部利潤發(fā)生重大偏差, 如何處理?
　　預(yù)算超支如何處理?
　　如何設(shè)計預(yù)算考評？
　　案例分析綜合案例控制的本質(zhì)
　　改善or牽制？
　　緊控制or松控制？
　　預(yù)算可否調(diào)整？
　　案例：跨國公司預(yù)算制定案例借鑒（JP.摩根、美國運通、忠誠基金、美林證券）

　　7.問題解答與交流（0.5小時）