課程大綱

全面預(yù)算管理的目的

全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素

全面預(yù)算管理中常見的問題

一、全面預(yù)算管理的背景

1.1 預(yù)算與財務(wù)管理的關(guān)系

1.1.1 預(yù)算所基于的整體財務(wù)管理觀

1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機制

1.1.1.2 成本控制機制

1.1.2 預(yù)算所支持的財務(wù)管理三大決策

1.1.2.1 財務(wù)管理決策一：經(jīng)營決策

1.1.2.2 財務(wù)管理決策二：融資決策

1.1.2.3 財務(wù)管理決策三：投資決策

1.1.3 預(yù)算所面向的客觀多因多果成本產(chǎn)生過程

1.2 傳統(tǒng)預(yù)算編制的局限性

1.2.1 傳統(tǒng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)

1.2.2 會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性–概括

1.2.2 會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性–說明

1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果

1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算對象范圍的局限性

1.3 多因多果的全面預(yù)算管理

1.3.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性

1.3.2 多因多果全面預(yù)算管理模式

1.3.3 多因多果的成本概念

1.3.3.1 什么是管理不善成本？

1.3.3.2 豐田汽車公司定義的七大浪費

1.3.3.3 產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成

1.3.3.4 產(chǎn)品成本的兩種定義

1.3.3.5 質(zhì)量成本的構(gòu)成

1.3.3.6 效率成本的構(gòu)成

1.3.3.7 資金占用成本的構(gòu)成

1.4 預(yù)算在整個經(jīng)營運作過程的作用

二、全面預(yù)算的原理

2.1 關(guān)于預(yù)算管理的四個基本問題

2.2 預(yù)算的分類

2.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算

2.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算

2.4 縱向預(yù)算與橫向預(yù)算編制的前后步驟

三、全面預(yù)算的編制方法

3.1 全面預(yù)算 – 縱向預(yù)算

3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算(1)

3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算(2)

3.1.2 部門費用項目

3.1.2.1 各部門涉及的全面預(yù)算費用

3.1.2.2 部門費用分類

3.1.2.3 部門負(fù)責(zé)的日常費用項目

3.1.2.4 公司一級負(fù)責(zé)的公共費用項目

3.1.3 部門費用預(yù)算的編制方法

3.1.3.1 研發(fā)部門的費用預(yù)算

3.1.3.2 采購部門的費用預(yù)算

3.1.3.3 生產(chǎn)部門的費用預(yù)算

3.1.3.4 品質(zhì)部門的費用預(yù)算

3.1.3.5 設(shè)備部門的費用預(yù)算

3.1.3.6 營銷部門的費用預(yù)算

3.1.4 銷售收入與費用預(yù)算編制

3.1.5 生產(chǎn)預(yù)算編制

3.1.6 生產(chǎn)成本預(yù)算編制

3.1.7 管理費用預(yù)算編制

3.2 全面預(yù)算 – 橫向預(yù)算

3.2.1 全面預(yù)算的組成框架– 橫向預(yù)算

3.2.2 橫向預(yù)算例子

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算

3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的背景

3.2.3.2 質(zhì)量成本的分析

3.2.3.3 質(zhì)量成本的預(yù)算

3.2.4 全面采購成本的預(yù)算

3.2.4.1 全面采購成本的構(gòu)成

3.2.4.2 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.2.4.2.1 采購成本績效指標(biāo)

3.2.4.2.2 供應(yīng)商成本績效指標(biāo)

3.2.4.2.3 供應(yīng)商的成本績效評價

3.2.4.3 全面采購成本預(yù)算

3.2.4.3.1 預(yù)算的內(nèi)容

3.2.4.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(

3.2.5 效率成本預(yù)算

3.2.5.1 效率成本分析指標(biāo)

3.2.5.2 效率成本預(yù)算公式

3.2.5.3 WMC公司的效率成本預(yù)算

3.2.6 資金占用成本預(yù)算

3.2.6.1 資金占用成本預(yù)算公式

3.2.6.2 WMC公司資金占用成本預(yù)算

3.2.7 銷售地區(qū)成本預(yù)算

3.2.7.1 銷售地區(qū)成本分析

3.2.7.2 銷售地區(qū)成本的預(yù)算

四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方法

4.1 預(yù)算執(zhí)行的任務(wù)

4.2 預(yù)算執(zhí)行的存在問題

4.3 預(yù)算執(zhí)行與控制的有效方法 - DAPDCI

4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 DAPDCI控制與改進(jìn)管理模式

4.3.4 面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI

4.4 差異分析方法

4.4.1 傳統(tǒng)費用差異分析的局限性

4.4.2 傳統(tǒng)成本差異分析的局限性

4.4.3 成本(費用)差異分析方法 - 產(chǎn)品成本

4.4.3 成本(費用)差異分析方法 – 全面采購成本

4.4.4 因素分析法

五、動態(tài)多因多果的全面預(yù)算

5.1 預(yù)算調(diào)整問題的困惑

5.2 動態(tài)多因多果的全面預(yù)算

5.2.1 預(yù)算方法

5.2.2 預(yù)算要注意的問題

六、全面預(yù)算的組織管理

6.1 全面預(yù)算組織管理的目的

6.2 全面預(yù)算管理制度

6.2.1 預(yù)算管理組織架構(gòu)

6.2.2 預(yù)算管理組織責(zé)任

6.3 面向過程的管理體系

6.4 面向結(jié)果的績效管理體系

6.4.1 績效管理體系的作用

6.4.2 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的要求

6.4.3 基于多因多果平衡計分卡的KPI設(shè)計

6.4.3.1 多因多果平衡計分卡

6.4.3.2 基于多因多果平衡計分卡的KPI

6.4.3.2.1 財務(wù)結(jié)果方面

6.4.3.2.2 客戶方面

6.4.3.2.3 內(nèi)部過程控制體系方面

6.4.3.2.4 可持續(xù)發(fā)展方面