課程背景：
公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)很大程度上決定于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，所以團(tuán)隊(duì)管理及培養(yǎng)是中層經(jīng)理的首要職責(zé)所在。同時(shí)，人力資源部門重點(diǎn)是建立公司的系統(tǒng)、制度和流程的管控，具體員工的選人、育人、用人、留人（包括激勵(lì)），很大程度上還是需要直屬經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，但是大多數(shù)中層經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和鍛煉，在這4個(gè)方面都缺乏足夠的知識(shí)和工具來(lái)支持。所以，非人力資源的人力資源管理培訓(xùn)致力于解決上述的問(wèn)題，為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

課程收益：
√ 清晰定位直線經(jīng)理在人力資源管理中的角色和職責(zé)，了解如何與HR部門協(xié)作
√ 準(zhǔn)確編寫關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書，例舉關(guān)鍵崗位的特質(zhì)（內(nèi)驅(qū)力）要求
√ 遵循標(biāo)準(zhǔn)面試流程，運(yùn)用工具完成高品質(zhì)招聘面試，包括對(duì)于特質(zhì)和激勵(lì)匹配的挖掘
√ 樹立正確的用人觀，提升管理力，捏合團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)，有效運(yùn)用績(jī)效管理機(jī)制
√ 系統(tǒng)解決員工培育與職業(yè)規(guī)劃，有能力高效完成員工帶教及輔導(dǎo)
√ 由內(nèi)而外的激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力
√ 建立離職預(yù)警管理機(jī)制，成熟應(yīng)對(duì)留職面談及員工關(guān)系管理

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：中高層管理
課程方式：講師講授 案例分析 分組討論 角色扮演 情景模擬 視頻觀摩

課程大綱
第一講：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理概論
一、直線經(jīng)理的人力資源管理的重要性
案例：彼得德魯克，人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中使用效率最低的資源
案例：華為任正非，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
視頻觀摩：時(shí)間沙子
二、直線經(jīng)理在人力資源管理中的面臨挑戰(zhàn)
1. 重視度不夠
2. 缺少知識(shí)和方法
3. 不能有效的利用人力資源部的價(jià)值
案例：接受燙手山芋的楊經(jīng)理的煩惱
三、直線經(jīng)理做好人力資源管理的關(guān)鍵
1. 人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要價(jià)值
1）人力資源的定義
2）人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)分
2. 有效與人力資源部門協(xié)作，視HR為合作伙伴、人力資源的專家顧問(wèn)
3. 清晰定位直線經(jīng)理在人力資源管理中的角色
四、直線經(jīng)理在人力資源管理方面的五大職責(zé)
1. 精準(zhǔn)識(shí)人，是前提
2. 長(zhǎng)于用人，是關(guān)鍵
3. 培育部屬，為長(zhǎng)遠(yuǎn)
4. 由心激勵(lì)，提勢(shì)能
5. 維系穩(wěn)定，防滑坡
五、崗位分析與崗位職責(zé)說(shuō)明書：人力資源管理的基石
1. 崗位分析與崗位職責(zé)說(shuō)明書的重要性
案例：為什么一直找不到合適的人
1）把組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的職責(zé)落實(shí)到具體組織成員
2）招聘和績(jī)效管理的核心依據(jù)
3）直線經(jīng)理的職責(zé)，非HR職責(zé)
2. 崗位分析的三大原則
3. 崗位職責(zé)說(shuō)明書編寫
1）崗位說(shuō)明書的模
練習(xí)：完成某關(guān)鍵崗位的崗位說(shuō)明書
4. 勝任力模型，任職要求的關(guān)鍵
案例分析：XX沖突事件
1）勝任力包括KSAPMV模型：知識(shí)、技能、內(nèi)在特質(zhì)
2）特質(zhì)（內(nèi)驅(qū)力）與知識(shí)、技能的區(qū)分
a 區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者與平平者
b 不易被觀察和測(cè)量，也難于改變
3）如何針對(duì)具體崗位建立具體的特質(zhì)要求
練習(xí)：完成某關(guān)鍵崗位的特質(zhì)模型要求

第二講：洞察人心，精準(zhǔn)識(shí)人篇
一、精準(zhǔn)識(shí)人的重要性
1. 研究表明,同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動(dòng)效率要高3倍
案例：三種典型的招人思維
討論：我們?cè)谡衅该嬖囘^(guò)程中面臨哪些具體的困難和挑戰(zhàn)？
二、人才招聘與甄選四大原則
1. 需求清晰，崗位職責(zé)說(shuō)明書JD是前提
2. 全面考察（KSAPMV），避免暈輪 像我 第一印象效應(yīng)
3. 寧缺毋濫，請(qǐng)神容易送神難
4. 聚焦行為，區(qū)分花言巧語(yǔ)
三、遵循標(biāo)準(zhǔn)面試流程八步法
四、特質(zhì)（內(nèi)驅(qū)力）挖掘，招能勝任的惡人
1. 交叉式提問(wèn)，側(cè)面迂回了解對(duì)方的特質(zhì)
2. SBI深究式提問(wèn)，進(jìn)一步確定事情真?zhèn)?br/>演練：特質(zhì)挖掘工具演練
五、激勵(lì)匹配考量：招能安心工作的人
討論：新員工短期離職的原因？
1. 激勵(lì)匹配定義：什么樣的人在該崗位上會(huì)穩(wěn)定投入工作？
2. 如何確定具體崗位上，激勵(lì)匹配需要考慮的關(guān)鍵因素
練習(xí)：例舉下屬具體崗位需要考慮的激勵(lì)匹配的因素
3. 如何挖掘是否激勵(lì)匹配：提問(wèn)清單
六、銷售公司和職位的好處：招聘是雙向選擇

第三講：聚焦優(yōu)勢(shì)——用人篇
討論：我們?cè)谟萌诉^(guò)程中面臨哪些具體的困難和挑戰(zhàn)？
一、用人原則
1. 張居正的六大用人原則
2. 用人所長(zhǎng)，打好手中的牌
討論：長(zhǎng)板理論 VS 短板理論
案例：從不良青年到銷售冠軍
視頻觀摩：格蘭特的長(zhǎng)板與短板
1）用人所長(zhǎng)，把合適的人放在合適的位置上
2）用人所長(zhǎng)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)，打好手中的牌
案例：優(yōu)秀公司總是把大家的優(yōu)勢(shì)擰緊在一起，讓劣勢(shì)不在重要
3）如何塑造和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)
二、心理契約管理
案例：工程師們抱怨工作量太大，且銷售團(tuán)隊(duì)要求過(guò)分，技術(shù)部王經(jīng)理如何來(lái)處理。
1. 心理契約的定義和價(jià)值
2. 心理契約包含三大方面
1）了解下屬想要什么
2）讓下屬看見(jiàn) 公司能給他 帶來(lái)什么
3）讓下屬清楚 你對(duì)他的期望是什么
3. 心理契約的持續(xù)更新
三、因人而異的區(qū)分式管理
1. 阿里業(yè)績(jī)/價(jià)值觀矩陣圖——如何管理5種不同類型的員工
2. 三種選擇——功勞-苦勞、能力-態(tài)度、才干-品德
3. 等邊分配法則
四、績(jī)效管理，用制度確保員工的工作效能
1. 績(jī)效管理的價(jià)值——公司層面、管理者層面、員工層面
2. 績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)把握
1）績(jī)效管理流程
2）目標(biāo)設(shè)定數(shù)量及范圍
3）KPI的運(yùn)用
4）目標(biāo)設(shè)定和計(jì)劃制定的三要素

第四講：傾囊相授——育人篇
一、能力建設(shè)的整體解決方案
1. 10/20/70法則
2. 工作中學(xué)的幾種方式：負(fù)責(zé)新項(xiàng)目，輪崗，輔導(dǎo)，導(dǎo)師制
3. 情景管理的六種方式：指令、輔導(dǎo)、授權(quán)，針對(duì)性、差異性員工管理和指導(dǎo)
討論：我們?cè)谥笇?dǎo)或輔導(dǎo)員工過(guò)程中面臨哪些具體的困難和挑戰(zhàn)？
二、高效員工帶教（指導(dǎo)）四步法
案例：指導(dǎo)新來(lái)員工的工作流程
1. 我說(shuō)你聽(tīng)，交代到位：是什么，為什么，怎么做
2. 你說(shuō)我聽(tīng)，接收確認(rèn)：重復(fù)，聯(lián)系具體場(chǎng)景
3. 我做你看，親身示范：遵守流程步驟
4. 你做我看，應(yīng)用糾正
1）下屬先自我總結(jié)，你再說(shuō)
2）留意制約表現(xiàn)的具體行為點(diǎn)
三、授之以漁的員工輔導(dǎo)法
角色扮演：小王業(yè)績(jī)只完成75%，如何輔導(dǎo)他？
1. 現(xiàn)狀及困難：案例說(shuō)明輔導(dǎo)的誤區(qū)，以及輔導(dǎo)后無(wú)改進(jìn)效果
2. 輔導(dǎo)的定義和價(jià)值
視頻觀摩：《靈魂歌王》中母親的輔導(dǎo)方式、諸葛亮的錦囊妙計(jì)
3. 輔導(dǎo)流程（每步流程配合角色扮演）
1）識(shí)別機(jī)會(huì)：抓住員工需要被輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)需要避免不合適的時(shí)機(jī)
2）明確狀況：運(yùn)用提問(wèn)工具，合適的提問(wèn)方式 VS 不合適的提問(wèn)方式
3）發(fā)展解決方案：?jiǎn)T工自己主導(dǎo)找到解決問(wèn)題的方法
4）克服阻力：反求諸己，聚焦影響圈
5）闡明結(jié)果：正面的和負(fù)面的，公司的和個(gè)人的
6）獲得認(rèn)可（行動(dòng)計(jì)劃）：確保員工認(rèn)可以及采取改進(jìn)行動(dòng)
7）提供支持：需要的時(shí)候提供幫助，但不要轉(zhuǎn)移責(zé)任
分組演練：每組3人（主管、下屬、觀察員），采用輔導(dǎo)流程觀察表記錄并反饋
四、協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)生涯
1. 現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
2. 職業(yè)生涯規(guī)劃的意義
3. 職業(yè)生涯發(fā)展的三個(gè)階段
4. 職場(chǎng)燃料建設(shè)

第五講：由內(nèi)而外——激勵(lì)篇
一、員工激勵(lì)的價(jià)值及理論基礎(chǔ)
案例：霍桑實(shí)驗(yàn)
1. 馬斯洛需求層次理論在職場(chǎng)上的運(yùn)用，以及新生代員工的差異
2. 明茨伯格的雙因素激勵(lì)理論：精神激勵(lì) VS 物質(zhì)激勵(lì)
3. GFI模型：方便，簡(jiǎn)單，使用
討論：基于現(xiàn)狀，如何有效的激勵(lì)我們的員工
二、遵循管理互動(dòng)五大原則。創(chuàng)造良好工作環(huán)境
三、愿景培養(yǎng)，樹立更高視角
案例分享：亞太總裁的離別贈(zèng)言
1. 是否具有愿景，會(huì)決定對(duì)于工作的三個(gè)不同層面的理解
2. 愿景的內(nèi)容及培養(yǎng)方式
1）公司及個(gè)人層面包括的內(nèi)容  2）如何培養(yǎng)
案例分享：甘地的故事（領(lǐng)導(dǎo)者成為榜樣）
方式：表率，分享，活動(dòng)，經(jīng)典書籍等
四、鼓勵(lì)員工發(fā)展，及有效授權(quán)
1. 員工發(fā)展的方式：輪崗、培訓(xùn)、負(fù)責(zé)項(xiàng)目、導(dǎo)師、輔導(dǎo)他人、額外責(zé)任
2. 有效授權(quán)
分組討論：授權(quán)主要的障礙，及如何做好授權(quán)？
1）現(xiàn)狀分析：不喜歡授權(quán)的原因
2）授權(quán)的價(jià)值
3）如何授權(quán)
四、管理實(shí)踐
1. 造就有責(zé)任心員工的四大方面
2. 職場(chǎng)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)5因素
視頻觀摩：《盡善盡美》中的如何稱贊

第六講：維系穩(wěn)定，留人篇
一、策略、系統(tǒng)留人：留人，始于招聘面試，貫穿整個(gè)合同期限
二、員工離職的主要原因
1. 薪酬、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、公司文化
2. 直線主管的關(guān)鍵作用
三、留人的三大法寶
1. 三大留人法寶：薪酬、職業(yè)發(fā)展、心理需求
2. 直線經(jīng)理的應(yīng)對(duì)措施
四、離職預(yù)防管理
1. 員工離職風(fēng)險(xiǎn)曲線圖
2. 員工離職預(yù)警管理機(jī)制
1）制度預(yù)防減少，避免離職帶來(lái)的不確定性
2）躬身入局，及時(shí)了解員工的心理變化
3）警惕關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)應(yīng)對(duì)外部變化
3. 員工離職前的十征兆
4. 留職面談
1）挖掘員工提出辭職背后的真實(shí)原因，采取針對(duì)性的措施
2）區(qū)分核心、骨干、通用型員工
五、直線經(jīng)理的員工關(guān)系管理
1. 入職時(shí)，幫助員工融入
2. 尊重、關(guān)懷，增加歸屬感
3. 專業(yè)離職面談，留下好印象