讓HR成為企業**大的贏利部門
前 篇
【破冰案例題】：你支持誰的觀點？
在某企業的總經理辦公會議上，企業的管理者們正在就企業薪酬制度的改革的問題進行著激烈的觀點碰撞：
物控經理：“我們現有的薪酬制度是較為科學的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報酬，一點不做就只能拿個保底，這種類似于計件工資的計薪方式，還是很好的嘛，現在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。
倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時間，有時候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大。”
財務經理：“我們現在的工資設計，是企業賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業不賺錢，工資還是照出，這個問題很大。”
H R經理:“這個問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎。至于贏利和人力資源的關系，我想如果我們的薪資制度是“企業賺錢，員工就賺錢”這個觀點有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關注看不到的錢,我倒覺得：如果這個月我們能賺100萬，結果因為HR的問題只賺了50萬，這就是對企業贏利能力的嚴重損害。”
生產經理：“我不想那么多，我只知道，東西生產不出來，啥都白搭!”
品質經理：“如果品質不過關，生產越多，虧得越多。到時候，別說賺錢，虧都能虧個半死。”
銷售經理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。
……
**篇 人力資源成本管控
**章、傳統的人力資源成本控制分析
【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應當算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據經驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據程序準確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據杜拉克的理論，這都應歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們人力資源成本管控有什么意義？
**節、正視在傳統的人力資源成本管理中的四大觀點
1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本
2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”
有人常把人力資源成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述：
l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本
l 管控人力資源成本≠減少員工收入
l 職工收入較高≠人力資源成本高
3. 人力資源成本控制，并非節約的藝術
l 新增守法成本實為正常經營成本
l 違法成本原本就是應付費用
4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業贏利能力的大化
l HR的投資要遵循基本的投資規律——投資利潤大化
l HR管理必須具備“贏利思維”
第二章、傳統人力資源成本控制構成與管控
**節、HR管理活動的一般成本構成與一般管控措施
1、人力資源取得成本構成及一般管控
l 招聘成本管控
l 選拔成本管控
l 錄用成本管控
2、人力資源開發成本構成及一般管控
l 定向成本管控
l 成熟成本管控
l 成才成本管控
3、人力資源使用成本構成及一般管控
l 維持成本管控
l 獎勵成本管控
l 福利成本管控
4、人力資源離職成本構成及一般管控
l 低效成本管控
l 空職成本管控
l 補償成本管控
第二節、HR成本管控方式的常見誤區分析
1、人力資源取得成本管控誤區
l 如何吸引更多的候選人？ VS 那一位更好的來了沒有？
l 如何短的時間見多的候選人？ VS 那位更好的為什么走了？
l 我該選擇哪一位？ VS 哪一位真正的選擇了我們？
2、人力資源開發成本管控誤區
l 培訓基地 VS 挖人機器
l 委外培訓 VS 內部講師
l 自我成長 VS 定向成長
3、人力資源使用成本管控誤區
l 以廠為家 VS 變廠為家
l “滴水之恩涌泉報”VS “升米恩，斗米仇”
l 利益均沾 VS 以小搏大
4、人力資源離職成本管控誤區
l 因陋就簡 VS 寧缺毋濫
l 兵戎相見 VS 和平分手VS 城下之盟
l 降低離職 VS 降低對抗
第三章、降低直接人力成本的“財務手段”
【案例】：M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由初的10幾人發展到現在的300多人。由于2008年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。
在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了
l 營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。
l 下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，
l 財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，
l 總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”
以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?
**節 人力成本和價值的計量模式
l 歷史成本法
l 重置成本法
l 機會成本法
第二節 人工成本的“殺手锏”——薪酬預算
第三節 薪酬預算的“五步法”
**步：確定薪酬類型：
第二步：各薪酬類型的具體人員
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
第四步：薪酬預算的方法和內容
第五步：各類人員的薪酬總額預算
第四節 薪酬預算的規律
l 預算不是結算更不是切算
l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕
l 追求公正，不求公平
l 一切以企業戰略為核心指引
第五節 薪酬預算的根本目標是提升企業的贏利能力
第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
**節 如何有效控制開發人力資源成本。
1、培訓需求分析
2、培訓成本的核算
3. 樹立正確的人才觀
4. 調整組織結構， 穩定員工隊伍
5、加強企業人力資源管理的措施 ：
? 要建立和形成人力資源配置機制。
? 要建立和完善人才激勵機制。
? 建立和健全職業技能鑒定機制。
? 建立和完善員工的職業生涯規劃機制。
? 完善和落實員工培訓管理機制。
第二節 如何降低離職成本
1、激勵機制留人才
2、情感機制留人才
3、福利機制留人才
4、善待流失人才
5、規避法律風險
第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本
【討論】：某企業，其主營業務是為國內、外的美容產品生產和銷售廠商提供產品的檢測、生產、入境和銷售等批準文件的申報業務。企業業務發展迅速，市場知名度不斷提升。
但是，在10年以前這家企業一直被一個問題困擾——人員流失。
在崗位設置上，企業遵循“一專多能”和“多專多能”的指導思想，申報人員從接單到后的批準件的獲取全單跟蹤，這樣企業的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。
但是，2009年該企業對崗位做了重大的調整，他們增設了一個校對崗位，這個崗位僅僅只進行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總人數的1/3。
企業算了一筆賬：
08年前，每一位新進人員崗前培訓是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領工作是5天。總計是17天。而且在頭三個月中，還需要安排人員復查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。
而錄入校對崗位崗前培訓師3天，適應期大約是5天，其結果直接交付給申報員，無需進行成果復查。空崗短為3天。而其薪水僅僅為申報員的1/4。
這個案例給了我們什么樣的啟示？
第五章 HR成本管控的新高度——“贏利思維”
**節 人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。
1、所有針對“人”的管理活動其根本目的是贏利能力，包括成本管控
2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”
3. 其他部門的成本管控為部門“獨有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”
4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”
5、“浪費”是公敵，“傷人”卻是獨有：
? 傷害忠誠度
? 傷害創造力
? 傷害積極性
? 傷害贏利能力
……
第二節 人力資源成本管控的目標——不為消滅，只為提升和建造。
1、建造團隊
2、建造專業
3、建造文化
4、提升士氣
5、提升凝聚力
6、提升忠誠度
第三節 管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內容。
1、全局思維模型
2、逆向思維模型
3、人本思維模型
4、創新思維模型
5、比較思維模型
6、四兩撥千斤思維模型
第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規劃
**節 扁平化的機構設置之殤
1、人員晉升之殤
2、“精”“專”“深”的業務能力之殤
3、創新能力之殤
第二節 “贏利思維”指導工作分析
1、分析工作不是分析有多少“事情”在做
2、工作分析的重點分析這個崗位的“增值”工作
3、對于崗位設置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。
4、裁撤崗位和人員，需要重點考量其對贏利能力的損傷。
【討論】：某電信營業廳，
崗位：門廳引導人員
職責：接待、詢問、指引分流，秩序維護
裁撤理由：大廳設有咨詢臺，可以解答各種詢問，取號機器中有業務分類的指引，能夠對引導大家進行分流！大廳保安崗位可以負責秩序維護和疏導。
反對理由：咨詢臺前人員眾多，形成新的混亂現象。取號時，多有客戶不看或者看不懂而拿錯業務號，需要重新取號，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護和疏導因其著裝特點和缺乏專業背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。
如果你是管理顧問：請問您會給什么樣的建議呢？
第三節 什么是關鍵崗位
1、怎么確定關鍵崗位：技術關鍵？客戶關鍵？采購關鍵？……
2、“贏利思維”是分析關鍵崗位的重要依據。
【討論】：某2000萬人口一線城市殯儀館，國企，國家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個崗位是這樣分布的：
根據工作崗位的環境惡劣程度和專業技能要求的高低
一類崗位：遺體美容、防腐
二類崗位：遺體搬運、挽聯書寫班
三類崗位：鮮花、殯葬車司機、
這種排序合理嗎，為什么？
第七章：招聘管理中的“贏利思維”
**節 應聘者的主動放棄是成本小的人員篩選方式
1、招聘不是招標、不是相親更不是打擂臺
2、正確的表達企業的基本理念
3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式
4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰和壓力是被鼓勵的做法
5、招聘工具的設計中應體現的贏利思維
第二節 招聘也是學習途徑
1、“高手云集”的時候是汲取其精華的佳時機
2、不能確定應聘人員的情況時，是“頭腦風暴”的佳時機
3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。
4、謹慎的回答面試者的提問。
5、“保密”的神經必須時刻緊繃。
6、有機會探知你對手的做法并有效的汲取養分是招聘大的贏利機會
第三章 招聘中高境界的“取舍”標準——贏利能力
1、留誰不留誰其實并不難
2、海選的正確做法是去除劣質的
3、遴選的正確做法是劃定合適的
4、精選的正確做法是計算投入與產出
【討論】：某企業，在招聘到后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：
A君：學歷、經歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業取向測試等等）中的成績優秀、匹配度很高。表達較強的求職意向。曾經在相似崗位上有出色的工作經驗。
B君：條件和A君極為相似，測試結果不相上下。大的區別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業的數個崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經驗，對公司的情況比較了解，5年間和企業保持著良好的聯系，此次求職是B君產后1年重新求職。
如果你是管理顧問：請問您會給這位企業老板什么樣的建議呢？
第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓管理
**節 培訓什么?
1、企業培訓需求到底該如何確定？
