［課程背景］
伴隨著國內經濟的發展，各個行業的領軍企業發展得越來越好，同時領軍企業也認識到了戰略規劃和戰略管理的重要性，成立相應的戰略部推動戰略規劃，幫助公司制定戰略方向和把握戰略機會點，并有效指導公司的業務運營。
華為的發展歷程都證實以客戶為中心的流程化管理體系對于企業發展的價值，華為通過變革逐步構建了以客戶為中心、以目標為導向的流程化戰略管理體系，戰略規劃在華為過去20年的穩健且快速的發展起到了關鍵的作用。華為的戰略管理體系在今天依然在指導和幫助華為把握未來的戰略方向：“共建全聯接世界：萬物感知、萬物互聯、萬物智能”，并積極努力抓住未來的戰略機會點：云計算（IaaS），人工智能（AI），無線的5G網絡等。
不過戰略思考是一門藝術，戰略管理是一門科學，有效的戰略規劃就是藝術和科學的有機結合。完整的戰略管理流程包括了戰略洞察、戰略制定（中長期戰略規劃SP）、戰略展開（年度業務計劃BP）、戰略解碼、戰略執行和監控。通過科學的戰略管理流程，可以將企業的核心管理團隊的戰略洞察和思考有效地分解為明確的戰略機會點，并且圍繞這些核心管理團隊評審通過的戰略機會點，用業務設計的方法轉化成可落地實施的戰略規劃（目標、策略和行動計劃），并通過科學且實用的戰略解碼將目標分解成組織KPI和高管的個人PBC（Personal Business Commitment），通過動態的戰略執行與監控將戰略機會點有效轉化為可落地的實際業務，并且為核心業務逐步構建戰略控制點。
戰略規劃的核心活動就是抓住以下兩“點”： 1） 發現和抓住戰略機會點； 2）設計和構建戰略控制點。講師根據17年從事產品開發、需求管理、產品管理、戰略規劃和戰略管理、銷售以及戰略咨詢工作的實踐，發現國內許多企業在戰略管理和戰略規劃中有以下問題：
◇ 關注短期規劃： 戰略規劃主要就是來年的年度計劃，主要關注于短期運作性和預算事宜的規劃 ，無法有效規劃中長期的戰略方向；
◇ 高層戰略無法落地：高層制定的戰略經常得不到落地和實施，無法上下對齊，無法讓中層和基層承接戰略規劃；
◇ 部門間拉通不夠：產線、銷線和職能部門的戰略規劃整體規劃流程欠順暢，相互銜接和溝通不暢 ，無法左右拉通。每年的銷售目標無法實現產線和銷線的拉通；
◇ 無法閉環：整個戰略執行過程欠缺一閉環流程和體系去確保戰略規劃的確實執行；
◇ 戰略部定位缺失：公司戰略部對于產線和銷線更像一個 ‘監督人’多于‘增值伙伴’, 這造成彼此之間的一種對抗的關系 ；
◇ 戰略技能缺失：戰略參與人員戰略規劃能力較弱，缺乏資源、技能、工具、方法和模板 ；
◇ 無法制定合理的目標：每年的企業目標以拍腦袋為主，無法將企業目標有效分解成各個部門的目標，往往只有簡單的財務目標，而沒有市場目標（比如：新產品突破，新客戶突破等）；
◇ 無法制定合理的KPI：無法為各個部門和崗位制定合理的考核指標，部門考核指標無法和戰略方向以及戰略目標對齊，每年的指標往往比較固定，無法動態調整。
◇ 無法制定合理的預算：預算制定往往以往年經驗和銷售額為主，無法制定能匹配戰略發展和戰略目標預算，預算落地往往會忽略戰略機會點的投入。
［培訓收益］
◇ 了解某高科技領軍企業跨越式發展的核心因素，其中戰略管理起到哪些關鍵的作用。
◇ 了解某高科技領軍企業當年引入某咨詢公司設計的戰略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰略規劃和年度業務規劃的背景、原因和意義。
◇ 了解某高科技領軍企業是如何逐步構建以客戶為中心、以目標為導向的戰略管理體系。
◇ 了解某高科技領軍企業如何建立強大的市場洞察MI（Market Intelligence）體系，指導公司高效發現和聚焦戰略機會點，并通過業務設計的方法論對戰略機會點進行深入研究。
◇ 了解顧問老師結合國內企業內化和實操后的中長期戰略規劃SP和年度業務計劃BP的方法論、工具和目標，了解如何幫助中國企業將藝術的戰略思考和戰略洞察轉變為可落地實施的戰略規劃（目標、策略和行動計劃）。
◇ 了解某高科技領軍企業如何有效地以目標為導向，將戰略機會點高效且有效地落地，轉化成公司的明星或金牛業務，這個落地過程的核心原則有哪些。
◇ 了解顧問老師結合科學的戰略解碼的方法以及實踐的經驗，將業務目標分解成組織KPI和高管的PBC。
［培訓特色］
◇ 實戰性：講師有產品開發、需求管理、產品管理、銷售、戰略規劃等跨部門的工作經歷，經歷了某高科技領軍企業高速發展過程中戰略管理和戰略規劃的演變過程，見證了戰略規劃對其發展起到的關鍵作用， 并實操和管理了多年的戰略規劃。
◇ 互動性：啟發式教學，講師通過案例講解以及提問引導學員思考并反饋，激活學員間的溝通與討論。
◇ 實用性：課程講解中會基于實際案例展開，深入分析戰略規劃對公司構建核心競爭力起到的實際作用，并且會結合實際案例和演練來分享戰略規劃過程中實用的工具、方法和模板。
［課程大綱］
以客戶為中心、以目標為導向的戰略管理
1、HW過去29年的跨越式發展
◇ HW過去29年的跨越式發展
◇ HW核心業務高速穩健發展，始終專注商業本質
◇ HW跨越式發展的關鍵成功因素
◇ 戰略規劃幫助HW在快速發展中“走對路”
2、戰略規劃案例分享
◇ XX公司歐洲區3年（2009-2011年）發展戰略（銷線）
◇ XX公司消費者BG的3年（2013-2015年）發展戰略（產線）
3、HW戰略管理演變過程
◇ HW戰略管理和戰略規劃歷史演變過程
◇ 2001年啟動的年度業務計劃（CBP）的背景以及問題
◇ 2001-2005年市場環境和業務發展需要HW構建新的戰略管理流程
◇ 戰略規劃和戰略規劃部門在HW的定位
◇ 優秀的中長期發展戰略（SP）和年度業務計劃（BP）對公司發展有哪些重要性
◇ 2009年，引入業務領先模型BLM，期望提升戰略執行的領導力和執行力
4、HW戰略管理體系分享
4.1.、戰略管理流程體系概述
◇ 戰略管理和戰略規劃的核心理念
◇ 戰略管理流程的五大模塊
◇ 戰略管理流程（DSTE）架構全景
◇ 戰略規劃（SP&BP）編寫框架模型（五看三定模型）
◇ 中長期戰略規劃SP和年度業務計劃BP如何有效銜接
◇ 業務戰略執行力模型BEM：通過制定合理而明確的組織KPI來保障戰略的落地和執行
◇ 確定組織績效目標之戰略解碼
◇ 戰略管理的關鍵活動就是做好以下兩“點”：戰略機會點和戰略控制點
4.2.、戰略洞察（MI）
◇ 市場洞察（MI）之關鍵要素
◇ 戰略洞察（五看）的工具和方法
◇ 看行業：價值轉移驅動因素舉例
◇ 看市場：用市場地圖評估客戶購買和決策流程
◇ 看市場：通過分解客戶的完整購買行為來分析市場需求
◇ 看客戶：從客戶的系統經濟學來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的
◇ 看競爭：全方位分析競爭對手
◇ 看自己：用商業模型畫布（ Business Model Canvas ）分析自己
◇ 輸出機會點：通過SPAN圖判斷機會的優先級
◇ 戰略思考和戰略洞察的核心輸入
4.3.、中長期戰略規劃（SP）
◇ 業務設計能幫助企業有效抓住機會點
◇ “戰略專題研究”流程是更加深入的業務設計，可針對現有業務或者新業務制定創新而且深入的業務設計
◇ 價值驅動的業務設計是經過驗證且有效的方法論，可用于戰略專題的深入研究
◇ 戰略控制點： 5種競爭優勢可以成為業務設計的戰略控制點
◇ 戰略控制點舉例
◇ 戰略控制點案例分享： HW無線業務通過兩次轉型構建了強大的戰略控制點
◇ 戰略控制點案例分享： HW無線業務構建戰略控制點之關鍵成功因素KSF
◇ 中長期戰略規劃（SP）模板提綱
研討一： OPPO R系列手機和華為Mate系列手機之業務設計和戰略控制點分析。
4.4.、年度業務計劃（BP）
◇ 中長期戰略規劃(SP)和年度業務計劃(BP)的關系
◇ 年度業務計劃BP的流程框架
◇ 年度業務計劃（BP）模板提綱
◇ 年度業務計劃BP之行動計劃匯總
4.5.、戰略落地和戰略解碼（BEM）
4.5.1、抓住戰略機會點的關鍵要素
◇ HW如何抓住戰略機會點之案例分享
◇ HW抓住戰略機會點之關鍵要素
◇ 戰略落地思路：通過戰略管理流程推動戰略高效且有效地落地
◇ 從“虛”到“實”: 戰略到運營逐層分解
◇ 以客戶為中心的流程化戰略與運營管理體系
4.5.2、價值創造決定價值分配(KPI制定)
◇ 核心原則：價值創造決定價值分配
◇ 每個運營驅動因素以及價值都會受到公司各個層級實施的戰略和關鍵舉措的影響
◇ 財務和價值驅動業務設計相掛鉤，業務設計的組成部分是選擇能夠創造價值的投資的基礎
◇ 價值驅動樹狀圖——與業務設計相掛鉤
◇ 價值驅動樹狀圖——與KPI相掛鉤
◇ 將最為至關重要的KPI匯集在一起，建立管理儀表盤
4.5.3、戰略解碼步驟和方法（BEM）
◇ 戰略管理體系中的“兩次戰略解碼”
◇ 業務戰略執行力模型BEM
◇ 引入BEM方法的效果：極大提升戰略執行和落地
◇ BEM戰略解碼邏輯
◇ BEM戰略解碼“六步法”
◇ 第1步：明確戰略及戰略描述
◇ 第2步：導出中長期關鍵戰略舉措（CSF）
◇ 第3步：導出戰略衡量指標
◇ 第4步：年度業務關鍵措施&目標導出
◇ 第5步：年度業務關鍵措施&目標分解
◇ 第6步：年度重點工作導出
