第一天

上午9:00-12:00

開啟人才管理新模式

課程板塊時間進度根據實際授課會稍有變動；

課前每家企業帶著問題來，授課現場和晚上面對面咨詢；

課程有嚴格的培訓制度，望學員提前安排好時間

下午14:00-17:00

人才標準體系——勝任力素質模型

晚上18:30-20:30

人才標準體系——勝任力素質模型

互動咨詢

第二天

上午9:00-12:00

人才標準體系——任職資格體系開發

下午14:00-17:00

人才評價體系——人才評鑒體系甄選

晚上18:30-20:30

人才盤點體系——關鍵人才盤點

互動咨詢

第三天

上午9:00-12:00

人才盤點體系——關鍵人才盤點

下午14:00-17:00

人才培養體系——后備人才梯隊搭建

第二單元：人才標準體系—勝任力素質模型

一、素質的由來與內涵

1.   考考你：哪一個是好司機

2.   討論：員工績效決定因素

3.   素質的由來與內涵

4.   案例：醫生A和醫生B的故事

5.   工具：素質的冰山模型與洋蔥模型

6.   討論：項羽為何敗給劉邦

7.   優秀企業素質模型實踐：聯想與萬科

8.   勝任力基本概念與模型

二、勝任力素質模型構建的方法

1.   勝任力建模的方法

2.   BEI行為事件訪談法

v  專家小組法

v  問卷調查法

3.   演練：BEI行為事件訪談

4.   勝任力素質模型構建的六大步驟

5.   案例：某公司構建勝任力素質方法

6.   勝任力素質的描述方法

三、勝任力素質模型的應用

1.  基于素質的人才盤點

2.  基于素質的人才甄選

3.  基于素質的員工培養

4.  基于素質的人才梯隊建設

5.  案例：某大型公司基于勝任力素質的培訓計劃

四、工具：

1.   素質標準詞典庫

2.  BEI行為訪談大綱

3.  BEI行為訪談表

4.  勝任力重要性調查問卷

5.   勝任力與績效相關關系調查問卷

第三單元：人才標準體系—任職資格體系開發

一、任職資格與企業發展

1.   任職資格與企業發展

2.   案例：T公司的煩惱

3.   任職資格管理的內涵

4.   任職資格的區分

v  任職資格與素質模型

v  任職資格與績效管理

v  任職資格與任職條件

v  任職資格與職稱管理

二、任職資格體系設計

1.   任職資格管理理論基礎

2.   任職資格設計路徑

3.   職業發展通道的構建的三個步驟

4.   案例：華為公司的職業發展通道設計

5.   橫向分類——職族、職類劃分

6.   縱向分級—任職資格等級標準設計

7.   角色等級定義的參考維度

三、任職資格等級標準設計

1.  任職資格標準的結構

2.  資格標準的設計方法

3.  勝任素質的編寫要求

4.  行為標準的設計原則與思路

5.  案例：某公司人力資源人員行為單元

6.  行為標準的設計要點

7.  演練：行為標準的設計

四、任職資格認證與應用管理

1.  任職資格認證的四原則與流程

2.  任職資格標準各模塊適用范圍

3.  任職資格認證評價方法

4.  案例：任職資格認證360度評價法

5.  能力標準認證通常采用的認證方法

6.  認證等級評定

7.  任職資格管理應用領域

v  建立職業發展通道

v  構建人才梯隊

v  員工能力發展

v  實施有效激勵

五、工具：

1.   用魚骨圖設計行為單元

2.   360°評估法

3.   任職資格標準評定表

4.   某公司任職資格標準

第四單元：人才評價體系—人才評鑒體系甄選

1.   人才測評與人才評鑒的區別

2.   人才評鑒的維度

3.   篩選與評估時的工具選擇

4.   工具：人才評鑒的工具甄選

5.   如何在選才流程中應用評價體系?

6.   工具：無領導小組的應用

7.   工具：評鑒中心

8.   工具：360度測評

第五單元：人才盤點體系——關鍵人才盤點

一、人才盤點創造競爭優勢

1.   案例：為何成功的中層卻變成了失敗的高管

2.   突破企業管理的人才困境

3.   人才盤點是培養人才的成功關鍵

4.   什么是人才盤點

5.   人才盤點的價值（為何盤）

6.   人才盤點的內容(盤什么）

7.   人才盤點的范圍（盤什么）

8.   人才盤點的時機（什么時間盤）

9.   人才盤點的方式（怎么盤）

二、人才盤點的組織盤點

1.   偉大的領導，還是偉大的組織

2.   組織盤點的模板

3.   組織氛圍的盤點內容

4.   為何測評敬業度而不是滿意度

5.   “員工滿意度調查”的誤區

6.   蓋洛普公司的Q12盤點

三、組織盤點的人才盤點

1.   識別組織的關鍵崗位

2.   關鍵崗位的評估流程

3.   尋找公司的高潛人才

4.   高績效員工≠高潛質員工

5.   基于能力、績效與潛能的高潛力員工評價

6.   識別關鍵人才

v  能力識別

v  績效識別

v  潛力識別

2.  工具：潛力提取的五步法

四、繪制組織人才地圖

1.  從戰略地圖到人才地圖

2.  案例：GE\HP\Adidas的人才九宮格

3.  案例：聯想集團的兩會

4.  案例：聯想集團的關鍵人才標準

五、人才盤點的操作方法與步驟

1.  人才盤點的六步流程

2.  準備人才盤點

3.  開好人才盤點會議

4.  其他關鍵問題

六、工具：

1、關鍵崗位評估模型

2、能力與績效九宮格

3、潛力與績效九宮格

4、基于組織結構拓展型人才地圖

第六單元：人才培養體系—后備人才梯隊搭建

一、人才梯隊保障企業持續競爭力

1.   人才戰略的落地措施-人才梯隊建設

2.   案例：豐田與吉利集團的人才梯隊

3.   國內企業人才梯隊建設面臨的普遍困境

二、人才梯隊建設的方法與步驟

1.   人才梯隊建設的“一庫四機制”

2.   人才梯隊建設的流程

3.   案例：神威藥業人才梯隊建設流程

4.   人才梯隊建設的五大核心任務

5.   入庫：人才盤點

6.   后備人才的繼任計劃-明確繼任人

7.   出庫：崗位人才的甄選

8.   人才出庫選拔機制

三、人才梯隊的培養方法

1.  人才梯隊培養的六個方法

2.  案例：海爾戰略人才的多元化培訓方式

3.  不同培訓方法的效果比較