戰略性人力資源管理
——企業組織能力提升與人才管理
主講：張劍（2天）
【課程背景】
據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國的中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發現我國企業曾經做大的不少，但能持續發展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數企業尤其是中小企業普遍生命周期不長或生存質量較差。這些盡管擁有好的產品、好的市場，但總是難以突破發展的瓶頸，長此以往便走了下坡路。
什么才是企業做強做大做久的關鍵要素？答案很簡單，就是：正確的戰略 高效的組織 優秀的人才。
戰略解決企業發展的方向性和策略性問題，組織解決企業資源分配與運營管理的效率問題，人才解決企業持續發展的競爭力問題。企業只有將戰略與組織管理、人才管理有機的結合起來，構建戰略性的人力資源管理機制與體系，夯實企業管理的基礎，才能實現做大、做強、做久的目標。
本課程從互聯網時代企業競爭的特點分析入手，深入剖析企業戰略與人力資源管理的本質，結合當今優秀企業的管理實踐，深入講解戰略性人力資源管理體系與機制的構建，幫助學員拓展視野、提升格局，掌握戰略性人力資源管理的策略與方法，突破企業發展與管理瓶頸，打造企業核心競爭力。
【課程收益】
1、幫助學員樹立戰略性的人力資源管理理念，掌握企業戰略解讀與分解的方法，能夠結合企業實際情況進行人力資源戰略制定、組織與人才規劃、戰略性人力資源管理體系搭建；
2、幫助學員掌握企業組織結構設計、組織制度體系設計、組織績效管理的方法，能夠根據企業經營目標進行組織與職位分析，合理進行組織結構、崗位及流程制度設計，提升組織運營的整體效率；
3、幫助學員掌握戰略性人力資源管理的基本技術，掌握現代企業人力資源管理的機制建設，掌握人才選拔、使用、激勵、培養的方法策略，促進人才與企業的共同成長，實現人力資本的增值；
4、幫助學員了解優秀企業的管理實踐，掌握人力資源管理實踐中典型問題的分析與解決方法，系統性提升企業戰略性人力資源管理的水平。
5、幫助學員拓展管理視野、提升管理格局，全面提升綜合管理素質，突破企業發展與管理瓶頸，打造企業核心競爭力。
【課程對象】
公司老板、總經理、副總經理、部門總監/經理、HR總監/經理/高級主管，以及希望提升人力資源管理視野與系統性能力的管理人員
【課程特色】
課堂講授50% 案例分析20% 互動提問/討論20% 實操演練10%，突出實戰性。
【課程大綱】
第一單元 企業戰略與人力資源管理
一、新經濟時代的企業競爭與人力資源管理
1、新經濟時代的企業競爭特點
? 數據為王
? 速度致勝
2、新經濟時代的企業管理危機
? 戰略混沌
? 組織危機
? 人才危機
3、新經濟時代的人力資源管理
? 當今人力資源管理發展的主要趨勢
? 戰略性人力資源管理的主要特征
? 戰略性人力資源管理的關鍵要素
【應用工具】人力資源管理價值鏈模型
【案例分析】云技術時代的BAT、優步VS滴滴、10分鐘的悲劇、聯想的人力資源管理發展
【小組討論】誰打敗了沃爾瑪？如何打造企業競爭優勢？企業如何實現人力資本增值？
二、企業戰略與人力資源管理規劃及轉型
1、企業戰略與人力資源戰略規劃
? 企業戰略的解讀
? 人力資源戰略的制定
? 人力資源規劃的方法與程序
2、人力資源管理變革與HRBP轉型
? 人力資源管理變革與三支柱模式創新
? HRBP轉型與角色定位
? 人力資源如何成為業務伙伴？
【應用工具】企業戰略分析表、人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】聯想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中興、華為的人力資源變革與三支柱模式實踐、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創新、WK的內部合伙人制度
【小組討論】什么是企業戰略？人力資源管理如何融入企業經營？三支柱模式的適用范圍？
【實戰演練】找出角色短板：人力資源四角色評估調查
第二單元 戰略性組織效能提升管理
一、新經濟時代組織績效的爆發
1、組織績效爆發的基礎——正確的戰略選擇
? 前提：找對風口、駕馭機會
? 關鍵：把握藍海戰略的三要素
2、組織績效爆發的核心——組織能力的提升
? 用戶導向
? 持續創新
? 迅速敏捷
3、組織效能提升的關鍵要素
? 組織目標
? 組織規則
? 組織環境
【案例分析】柯達的隕落、諾基亞VS蘋果、小米VS華為、京東和順豐的藍海戰略應用
【小組討論】“找到風口”豬真能飛嗎？組織建設中用戶重要還是客戶重要？企業為什么會“職責不清”？
二、公司治理模式與組織結構設計
1、公司治理模式的設計
? 三種常見的公司治理模式
? 公司治理模式設計的步驟
2、企業組織結構設計
? 組織結構的形式
? 組織結構設計的方法
【應用工具】經典組織理論
【案例分析】HW的柔性化組織設計、某公司的組織結構設計、某公司部門職能描述
【小組討論】如何選擇公司治理模式？如何進行組織結構設計？傳統科層制組織的優缺點？企業是否都需要進行“利潤中心”式組織設計？
三、組織制度體系設計
1、組織制度建設規劃
? 分類分層的制度管理體系
? 組織制度設計的基本原則
2、組織制度設計的方法與技巧
? 制度的績效——實現制度自動運行與自我管理
? 制度的靈魂——定好組織制度的元規則
? 制度的內驅力——組織制度的利益規則設計
【應用工具】囚徒困境、智豬博弈、不完全信息博弈
【案例分析】英國殖民政府的犯人船制度、二戰時盟軍降落傘的合格率檢驗制度、破廟和尚的分粥制度、某區域連鎖藥店的激勵政策、瀘州老窖的股權激勵、東方彩印與天源家具的制度設計咨詢項目分析、某定制家具的銷售提成與激勵規則、某商業綜合體的招商政策與博弈論
【小組討論】關聯性工作如何界定工作責任？如何讓責任落實到底？傳銷為什么能讓有些人瘋狂？天速物流司機的保費該由誰承擔？
【實戰演練】某公司的制度問題分析與條款優化
第三單元 戰略性人才管理與機制建設
一、新經濟時代的人才管理策略
1、以人為本的人才運營思維
? 從重視招聘到重視留人
? 從雇傭關系到合作關系
? 從擁有人才到使用人才
? 從經理思維到老板思維
2、充分激發的人才運營策略
? 重激勵而非重考核
? 重賦能而非重管理
? 重服務而非重管控
3、人才經營管理系統的構建
? 三大技術
? 四大體系
? 五大機制
【應用工具】人才管理CARD模型、勝任力素質模型、精準獵才的4S模型、人才九宮圖
【案例分析】TOP500的留人方法、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉身90天計劃/內部人才流動、海爾的官兵互選、萬科的合伙人制度、名企的人才眾包模式、豐田的人才精益模式、華為的人才管理
【小組討論】“草船借箭”對人才經營的啟示？如何HOLD住人心？如何讓工作更有樂趣？如何進行人才戰略分析？如何確定人才管理的優先順序？
【實戰演練】企業核心人才激勵模式設計、人才戰略方案設計
二、人才牽引機制的建設
1、目標與責任牽引
? 目標與KPI體系
? 崗位說明書
2、人才的職業生涯規劃
? 職業發展路徑設計
? 職業發展層級設計
3、文化與價值觀牽引
? 價值觀的識別
? 企業文化建設
【應用工具】企業文化模型、達姆洛斯職業生涯成功公式、職業匹配/職業周期/職業發展理論
【案例分析】某公司KPI績效考核咨詢項目實例分析、華為的五級雙通道、阿里/德勝洋樓的文化建設
【小組討論】公司業績為什么上去了很快又下來了？
【實戰演練】某企業高管崗位說明書修訂、某公司的企業文化診斷、某公司研發人才職業通道設計
三、人才激勵機制的建設
1、人才激勵的基本策略
? 需求導向
? 激勵效果最大化
2、人才的內在激勵
? 基礎：塑造公平的工作環境
? 關鍵：提升工作的快樂性
3、人才的外在激勵
? 貢獻導向的分配機制
? 長短期相結合的物質激勵
? 合伙人制度與內部創業制度
【應用工具】需求理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、委托-代理機制、認知對比原理、德西效應
【案例分析】稻盛和夫“答案永遠來自現場”、Facebook“盡可能回答員工所有問題”、笑著離開惠普、海底撈的員工激勵、萬科的合伙人制度、谷歌OKR績效管理模式的啟示
【小組討論】“不花錢”如何做好人才激勵？高管獎金如何發？
【實戰演練】高管長期激勵設計
四、人才吸引與任用機制的建設
1、 戰略性人才吸引與招聘
? 基于企業發展的戰略性人才招聘
? 企業雇主品牌建設吸引優秀人才
? 差異化的人才戰略與招聘策略
? 基于實戰的人才招聘選拔方法
2、 人才任用的基本策略
? 人崗匹配
? 價值比較，用人所長
? 用疑結合
3、工作分工與授權
? 正確分工的原則
? 權利的類別
? 權利監督的方法
4、人才培育與發展
? 人才培育的兩個結合
? 人才培育的三種方式
【應用工具】權利四象限、分權手冊、培訓績效模型、柯氏四級評估模型
【案例分析】可口與百事的招聘競爭策略、BD與AL的校園招聘策略、Siemens的招聘策略、華為的干部素質提升、GE的行動學習法、寶潔的戰略培訓體系
【小組討論】互聯網 招聘帶來的變化？如何提升招聘的合格率與準確率？如何使用有“瑕疵”的人才？該提拔誰？如何建立學習型組織？
【實戰演練】某高管職位關鍵素質面試題設計、人才任用模擬決策、總裁的演講
五、約束與淘汰機制的建設
1、以KPI為核心的績效考核體系
? 目標分解與KPI設置
? 動態的考核激勵
? 末位淘汰的注意事項
2、以任職資格為核心的職業化行為評價體系
? 從勝任力素質到任職資格
? 動態的任職資格管理
【應用工具】平衡計分卡（BSC）、主基二元考核法、量化積分考核法、任職資格模型
【案例分析】某500強公司的銷售考核難題、巧設權重推動績效改善、華為與騰訊的任職資格管理
【小組討論】如何提升不同崗位考核指標的區分度？不考核人才就不關注怎么辦？如何進行“末位淘汰”？能力素質模型與任職資格的區別？
【實戰演練】關鍵崗位經營KPI設置、崗位序列劃分及職位矩陣設計
六、企業留人機制的建設
1、企業留人的基本策略
? 人才合理的內部流動
? 人才退出機制建立
? 構建和諧員工關系
2、留住人才的基本方法
? 用事業和物質拴住人身
