卓越的集團發展與管控——解決之道
主講：周凌峰
【前言】
集團化是通往企業帝國路上的一個必經之途。企業集團化，就必須研究一個根本性的問題：集團化的價值是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同在現實中為什么如此困難？
面對多元化經營、跨區域發展、高速增長，中國集團型企業最大的危機是“管控”，老總如果學不會通過流程和制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發展中，中國企業的思路將會經歷從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”的根本轉變。
中國企業和世界級企業最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統完成的。
中國企業家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業大多有很好的發動機，但卻沒有好剎車。
相信你也一定在思考如何解決集團發展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業毀于一旦！
中國企業的能人管理和親情管理，最大的危害是企業最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數小老板；小老板復制大老板，然后要么演變成諸侯經濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
這就是公司管控，一個長期被企業家忽視但卻事關生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業的衰亡，基本上不是業務層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導致企業失血太多而休克死亡!!
【培訓收益】
了解并清晰集團發展與管控面臨哪些困惑和挑戰
企業集團如何通過組織管理變革促進企業發展
如何進行集團管控模式選擇及總部如何定位
了解集團企業公司治理結構如何設計及運作
集團總部架構及管控流程體系如何設計
集團總部管控職能如何發揮應有的作用
如何有效推進企業的集團化管理變革
【適用對象】
董事長、總經理、董事、監事、獨立董事、財務總監、董事會秘書以及董事長（總經理）助理、證券事務代表、董事會辦公室、總經辦、企劃部、企業管理部等部門負責人及相關人員
【培訓形式】
采用案例分析、情景演練、與嘉賓對話、小組討論互動式教學
【課程提綱】
第一部分 集團發展與管控的探索之路
單元一、集團發展與管控面臨的困惑和挑戰
1. 集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
2. 發展方面的困惑與挑戰：突破發展困境、多元化經營、高速增長、跨區域發展、贏利（商業）模式
1) 案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
2) 案例分析——超級女聲成功商業模式分析
3) 高增長發展面臨著“想管但力不從心”
4) “天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
3. 管控方面的困惑與挑戰：總部定位、集權與分權、戰略協同、高管/經營層的考核與激勵、人才培養及梯隊建設
4. 中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點
單元二、集團企業如何適應新的環境和競爭規則
1. 市場競爭的全面展開
2. 集團企業如何應對全球化經濟整合？
3. 在企業生命周期的新輪回中集團企業怎么辦？
4. 集團企業如何適應戰略時代的競爭規則？
5. 案例分析——招商銀行的戰略創新
第二部分 集團發展與管控的解決之道
單元一、企業集團通過組織管理變革促進企業發展
1. 企業成長路徑圖
2. 集團型企業組織變革的沖突因素和目標——研討
3. 組織結構的基本形式——四種基本形式
4. 戰略決定組織，組織傳承戰略
5. 諸侯時代的終結——母子公司管理
6. 為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？
7. 集團型企業組織變革和管理體系創新的內容和程序（總覽）
單元二、集團管控模式的選擇及總部定位
1. 集團戰略決定管控模式和核心功能
2. 集團管控模式選擇的主要因素
3. 三種基本的集團管控模式介紹
1) 財務型管控
2) 戰略型管控
3) 操作型管控
4. 經典案例：三種基本管理模式
5. 不同發展階段集團管控模式如何演變？
6. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7. 集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8. 集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？
9. 集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
10. 集團公司價值管理模式VBM
11. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位
單元三、集團治理結構設計及運作
1. 咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計
2. 母子公司的法人治理結構如何構建？
3. 如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？如何發揮董事會的戰略質詢功能？
4. 董事會下設的專業委員會如何運作？
5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6. 如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
7. 子公司的治理結構如何運作？
8. 研討：“管控架構”能否可以超越“法律架構”？
單元四、集團組織結構及管控流程體系設計
1. 集團總部組織結構設計原則
2. 集團總部組織結構如何設計？
3. 集團總部職能和權限界定
4. 咨詢案例——某集團職能及權限表
5. 集團關鍵/核心管控流程設計
6. 案例：IBM組織結構圖、某地產集團組織結構圖、某技術集團組織結構圖、某實業集團組織結構圖
7. 咨詢案例——關鍵管控流程體系
8. 某多元化集團管理體系經驗分享
單元五、集團核心職能管控體系的構建
1. 集團總部價值與職能管控模型
2. 戰略管控
1) 戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
2) 集團企業與單一型企業的戰略管理的異同
3) 集團戰略管控各角色定位與分工
4) 如何發揮集團董事會戰略決策的主導作用？
5) 集團戰略規劃步驟及內容
6) 咨詢案例分析——戰略管理流程
7) 集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系
8) 集團戰略實施保障與支持體系如何構建？
9) 集團企業如何開展戰略審計工作？
10) 集團戰略、文化、績效的關系
11) 案例：GE公司母子公司戰略管控
3. 人力資源管控
1) 常見的幾種集團人力資源管控模式
2) 總部人力資源部門如何定位？
3) 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
4) 集團人才梯隊建設與繼任計劃
5) 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）
6) 委派子公司人員甄選與管理
7) 華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才
4. 財務管控
1) 財務管控的原則及主要內容
2) 集團母子公司財務管理模型
3) 常見的主要財務管控模式優缺點分析
4) 如何進行資金和資產管理？
5) 集團企業如何開展全面預算管理？
5. 審計/稽核
1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內容？
3) 咨詢案例——審計流程
4) 業務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點
5) 如何實施和推進審計/稽核體系建設？
單元六、集團業績管理體系
1. 集團績效管理的目標與原則
2. 一般績效管理流程有5個主要步驟
3. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
4. 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
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