【課程背景】
在這個VUCA的時代，在中國經濟轉型升級的大背景下，通過人才選教用帶能力提升支持公司戰略落地，無論是對于企業的快速發展或者轉型升級都至關重要。
隨著行業競爭持續加劇、人才培養的競爭也愈加激烈……為此，眾企業紛紛建立自己的人才培養體系和管理梯隊，而優秀的企業更加注重前瞻性地從戰略和業務需求出發規劃人才隊伍，以人才培養驅動業務提升，以人才發展推動企業發展。人力資本是企業商業核心價值。核心不變，時代在變。
為了在市場上能保持核心競爭力，讓企業能夠良性發展，越來越多的企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，如何透過人才隊伍的建設來獲取競爭優勢，對企業的生存和永續發展舉足輕重。為應對全新形勢，人才隊伍的建設提上議程，作為商業性組織，必須對經營負責、對市場負責，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。
【課程目標】
提升學員對勝任力和能力素質的區分、績效管理、團隊激勵、員工輔導的認識高度和深度，在新生代員工選、教、用、帶、能力提升方面加強專業技巧。
【課程收益】
1、提升個人心智與認知限制，突破人才成長瓶頸；
2、掌握勝任力和能力素質的區分、績效管理、團隊激勵、員工輔導水平；
3、清晰人才價值與組織邏輯，配合企業高速成長；
4、掌握人才核心價值與業務融合，選教用帶提升能力。
【課程工具】（節選部分）
1. 成就績效影響因素模型
2. 心理投射實驗
3. 心理認知偏差曲線
4. BIC結構化反饋模型
5. 高績效教練提問GROW模型
6. 人際風格DISC分類
【產出成果】：
1. （團體）成就績效影響因素模型及行動計劃排序
2. （每個組）BIA結構化模型用于反饋下屬的場景演練（視頻或文字）
3. （每個組）高績教練提問GROW模型
4. （每個人及核心下屬或關鍵客戶）人際風格DISC分類
5. （每個人）金字塔人生—--邏輯層次與定位（如要求全部要限工作角色，請提前說明）
6. （每個人）自我能力盤點----平衡輪
7. （每個人）未來發展矩陣
8. （每個組）列出自己系統的保留與放棄指標
9. （每個人）組織愿景與個人關聯5個方向
10. （團體）公司級關鍵業績指標設計
11. （每個組）部門級關鍵績效指標設計
i. 確定關鍵業務能力/渠道通路
ii. 確定責任承擔者
iii. 個體考核指標設計
12. （每個組）游戲化設計原理運用在團隊管理
【課程亮點】
u 三從四得：從甲方、從機構、從學員；聽得懂、學得會、拿得走、用得上 ；
u 專業性強，闡釋全球人力資源最前沿、最經典的調研結論，并有自己的原創觀點。
u 實用性強，調研澄清問題，針對性展開課程設計，介紹工具方法
u 針對性強，深入分析人才管理工作的“痛點”
u 操作性強，可化繁為簡，輕松掌握，拿來就用。
【課程時間】
1-2天，6小時/天
【培訓對象】
各級想要學習人力資源的管理者
【課程模式】
分組模擬、提問促動、敏捷共創、訓戰結合，課堂啟發式、互動式演講和展示，包括但不限于：
* 案例研究和分析
* 實踐敏捷團隊管理模擬
* 模擬練習和角色扮演活動
* 分組討論和策略開發
*測評、情景模擬+觀點判斷+主題分享+疑問求證+引導總結+行動號召
* 行動學習（1天以上）：個人重構、組內研討和成果呈現
講師可解答學員在課前提出的有針對性和代表性的問題，并在現場給出詳細和明確的解決思路。
【課程大綱】
引入：分組實戰模擬----搭班子、定戰略、帶隊伍、建機制……整個過程問題呈現、分析、反思解決思路
前言：
【訓戰結合】踐行VUCA時代變遷帶來的管理模式變化
【模型演示】“認知偏差曲線”看透新生代員工
【引導共創】影響個體績效和成就的因素分析
【模型演示】所有組織成功的蓋洛浦路徑，從“發現優勢”開始
第一部分：勝任力能力素質的區分
一、 崗位勝任力模型應知
(一) 崗位勝任力模型是什么
【模型展示】人崗匹配的兩大要素
【模型展示】建模方向
(二) 勝任力模型對企業的價值
1）明確人才標準
2）摸清人才發展現狀
3）清晰人才能力和發現高潛人員
4）形成人才發展規劃
(三) 勝任力模型包括的能力類型、能力組成
二、崗位勝任力模型應會
(一) 崗位勝任力模型樣例
(二) 勝任力詞典概覽
三、精準、科學的勝任力建模方法
(一) 三個數據來源
(二) 建立崗位勝任模型的3種方法
a) 通用崗位模型建模法
b) 優秀標桿建模法
c) 工作分析建模法
【案例展示】通用崗位模型-行政文職服務類、財務審計類、研發設計類、技術操作類、國內業務銷售開拓類型
四、個人定位與能力差距（備選）
【模型演練】：金字塔人生—--邏輯層次
【模型演練】：自我能力盤點----平衡輪
【模型演練】：未來發展矩陣
第二講：績效管理
一、 什么是績效：對績效的界定
（一）為什么要考核？
【案例對比】：可口可樂和民企的一線狀態對比
（二）考核什么？
【案例解析】世界500強某個系統考核指標體系設計
1. 保留指標與放棄指標之間的轉化
2. 保留指標的加強與放棄指標的彌補
3. 偏執與平衡的對立統一
（三）如何考核？
【案例解析】供應鏈中核心定性指標量化設計
1. 計獎系數
【案例分析】：分公司業務人員績效考核獎金方案
2. 正強化、負強化、歸零、封頂
3. 連續達標獎避免“鐘擺”效應、
4. 計獎分值
【工具模型】：計獎系數與計獎分值的對比特點
【案例解析】：開會時常見的惡性循環如何終結
【案例分析】共性考核問題與常見誤區，探究內部深層次原因
二、考核指標具體實操
【案例導入】：可口可樂銷售系統每個指標各有所長，我該如何選擇？
【分組演練】列出自己系統的保留與放棄指標
【案例分析】客戶畫像：什么行為表現未來可能是好“伴侶”？
三、業務為龍頭的績效改進
【案例解析】：業務分析會時常見的惡性循環如何終結？
【現場測評】下屬及關鍵客戶DISC性格測評與解析
第三講：團隊激勵
一、 深入內心的激勵比物化的激勵更重要
【模型演練】馬斯洛五種需求層次---倒置填充
二、激勵員工的11種方法（任選）
1. 激勵方法1：薪酬激勵
【分組研討】患寡也患不均
2. 激勵方法2：尊重激勵
【頭腦風暴】如何讓下屬覺得：我很重要
3. 激勵方法3：情感激勵
【頭腦風暴】如何讓下屬覺得：我不孤單
4. 激勵方法4：目標激勵
【頭腦風暴】組織目標階梯計獎……
5. 激勵方法5：授權激勵
【分組研討】信任的底限
6. 激勵方法6：晉升激勵
【分組研討】清晰的晉檔標準
7. 激勵方法7：培訓激勵
【頭腦風暴】多樣化滿足需求
8. 激勵方法8：榮譽激勵
【頭腦風暴】賦予的意義
9. 激勵方法9：榜樣激勵
【分組研討】標桿畫像
10. 激勵方法10：競爭激勵
【分組研討】狼性PK玩的就是心跳
11. 激勵方法11：挫折激勵
【頭腦風暴】抗壓測試
三、自己內部薪酬模式設計
(一) 薪酬設計依據：符合戰略、績效導向、對外有競爭力、對內有公平性、激勵效果
(二) 自己內部薪酬方案設計步驟
(三) 常見薪酬模式
第四講：如何培養和教用人才？
一、新生代員工的教用
(一) 人崗匹配（任職資格為標準）
(二) 適度授權與幫帶
(三) 【引導共創】像打游戲一樣有自驅力地工作
二、人才隊伍培養
(一) 考察常見誤區
(二) 基于戰略的人才培養體系
【工具模型】：基于任務的培養策略
（三）職業發展多通道設計
1) 縱向發展通道
2) 橫向發展通道
第五講、如何選擇合適的人才？（備選）
一、 從數據分析：為何選不出來？
二、 什么是合適的人才？
(一) 對新生代員工的要求
(二) 感召與甄別
1. 工作分析與勝任素質提取
2. 清晰自我文化與要求資格，明確如何取舍條件
3. 傳遞優化后的崗位職責說明（JD），還原工作場景和任務
三、全方面的相互考察:
1. 如何把符合團隊發展要求的候選人篩選出來？如何借助測評工具識別與領導的管理風格相匹配的候選人？
【測評演練】： DISC性格測評
2. 想考察什么？問題分類舉例、專業和非專業提問對比
3. 事實勝于雄辯：什么是行為面試？如何基于崗位設計行為面試問題？如何追問？設計行為面試的要點是什么？
1) 行為面試的提問技巧
2） 行為面試的追問技巧
【現場演練】：勝任素質提取+提問技巧+追問技巧
3） 如何識別假行為
4） 如何識別模糊行為
【討論】跟進與導師安排
【總結回顧】：人力資源管理轉型，你的高度決定你的定位
（其他個性化需求可酌情調整)
