對象
HR主管，HR經理，組織發展經理
目的
系統性的解決全面人才評價問題，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。
內容
一位老伙計供職在一家成立8年的快消品企業也快4年了，他們公司發展非常快速，2014年營業收入20億元。2015年公司制定的戰略目標是三年達到50個億。但是，2015年業績增長即沒有達到預期的目標。部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經濟的下行，整體經濟環境不好，而董事長和總經理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。
同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區總經理、市場部總經理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經理認識不一致……
面臨這樣情況，他們人力資源經理也是我的老伙計問我有什么系統性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行分享：
人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。
一、人才盤點的深層原因：
1、明確組織需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什么樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。
2、統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。
3、摸清人才現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養和任用人才。
4、發掘高潛力人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在于——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對于企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。
5、形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。
6、整合人才資源，便于打造人才供應鏈。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。
二 、人才盤點的時機選擇
很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段：
1、企業快速發展階段。當企業的規模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業的發展，對人才的數量和質量都提出新的要求。
2、企業戰略轉型期。企業的戰略轉型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發生相應的變化，這個時候企業內部的人才是否適應公司新的發展，我們需要仔細地盤一盤。
3、外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。
4、關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。
5、企業人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區域，不同的分、子公司，人才的數量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動，造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。
接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業發展速度很快；第二是處于戰略轉型期，其戰略變化主要體現在兩個方面：一方面是多元化發展，產品線進一步豐富，并且跨行業進行發展，另一方面是業務策略的變化；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現為總部和比較發達地區的人才素質比較高，但在很多區域公司和欠發達省份的公司，整體人才素質相對不高，所以導致公司業務整體發展不均衡。
三、人才盤點的內容
對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面：
1、盤點組織的現狀。盤點組織的現狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產力，即人均產值；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業度如何。
2、盤點組織的業績狀況。主要有四個方面：第一是業績量，例如，銷售經理一年完成多少萬的業績，這是一個絕對的數量；第二是相對的業績狀況，僅僅有業績量還不夠，因為有的地區業績不同，所以除了看絕對的業績量，還要看相對的業績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業績基數比較差，就可以看它業績增長多少，這就是業績的增長率；第四是業績的排名。
通過對組織這些業績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區，它們整體業績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區的業績完成情況，就可以了解其業績狀況到底處于什么水平。
同時，我們還可以跟同行業的企業進行對標，比如前面談到的這家企業，其同行企業的人均勞動產出是150萬元，這家企業只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發現，其業績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。
3、盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發展速度是怎么樣的；第五是人員的穩定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像這次我老伙計的快消品企業，目前人員能力結構不是很好，整體能力水平處于中等的狀態，優秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發展有差距。
人才的能力水平對公司的業績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩定性也比較差，很多員工做了一段時間，業績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，CEO又經常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業績也一定會受到影響。
4、盤點未來的發展方向。這里的發展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。
四、人才盤點流程
在人才盤點流程上，不同公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我本人就分五個步驟：
1、分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是所在公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。
2、開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。
3、召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。
人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。
這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。
4、擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。
5、跟蹤實施效果。之前一些遠成同事剛好也提了一些類似問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。
五、人才盤點的工具
人才盤點的工具有很多，不同的企業采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰略的分析等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括某些測驗、360度評估，評價中心的工具。
而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格等等。人才盤點之后我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。
剛開始我伙計所在的這家快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為篇幅有限，在這里我就不做過多介紹，我就重點介紹介紹兩個常用的工具吧，希望我現在的同事或是看到文章的人了解一下，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。
人才盤點的九宮格
通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。
如上圖：這家企業劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：
上面這7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。
這樣的話，我們的人才管理就可以根據九宮格的結果，制定相應的措施出來。比如說 針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續鍛煉或者淘汰。如下圖：
在這個九宮格里面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。
這也涉及到一個基本的問題，很多人會問，那我們的公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要運營強制分布法進行排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。
這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。
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人才素質結構圖
接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據優、中、差三個等級的人數的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的。如下圖：
這幾個素質結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數是最多的，處于優和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說，盡管公司優秀的人才并不多，但是公司需要發展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發展。
總的來說，就是在一個企業里面，能力差的人不能占多數，否則企業的發展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優秀的人也不能占多數，因為優秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養和發展的空間機會都不夠，就會離開企業，這樣也對公司發展不利，除非企業內部有足夠的發展空間和平臺，這種情況下，優秀的人才比較多也沒有關系。
在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據50%~70%是一個比較理想的狀態。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來發展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現象，嚴重影響企業發展，金字塔型結構由于優秀的人才太少，無法對企業發展產生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。
后來我受邀過去幫助伙計對他們企業進行盤點時，果然發現其人才是呈金字塔型結構，優秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發展的需要。
人才盤點的誤區主要有六個方面：
1、把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，公司領導或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據這個結果進行人事決策，這種沒有工具和數據支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀，不可能落地，強行推進只會·······不說了。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據。
2、為了盤點而盤點，不從公司的戰略目標出發。人才的盤點一定要與公司的經營戰略，年度工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經營戰略，同時還要在年度工作計劃當中進行落地。我們現在常用的人才盤點會議其實起源于GM，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業務規劃，也就是我們的戰略規劃；第二個是第二年要完成的目標規劃，咱們國內企業通常叫做年度工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為ABC的“C”會議。
3、公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰略服務的，為經營服務的，為業務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關心業績指標而不關心人才的培養，當企業用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經理、CEO，而不是人力資源部門。
4、業務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業務部門拒之門外，業務部門不參與，人才盤點對業務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。
5、開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，你會發現很多公司是某某和某某某等湊在一起內部商量，私下決定，結果·····只能是唉聲嘆氣····看走眼/扶不上墻的情況·····不說了。我給大家強調的是人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。
6、對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業務和戰略緊密結合起來，最終導致脫節，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執行計劃，并且跟我們平時的業務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。
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