● 課程背景
隨著企業的發展，研發逐步成為重要的工作內容，對研發的管理也相應成為一大難題，尤其是對研發人員績效的管理，在很多企業不難看到這樣的情形：
1、公司制定了以市場為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做；
2、人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解；
3、很難對不確定性高的開創性研究工作制定績效目標和績效計劃；
4、研發主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；
5、忽視績效計劃和績效輔導，考核演變為“秋后算帳”，造成負激勵。研發主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導；
6、考核指標對所有研發人員都一樣，沒有區分不同種類的研發工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
7、績效管理制度導致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；
8、績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒有起到提升員工能力和激勵員工的作用；
9、不適當的評價方法導致工作干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結果越差；
10、一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數據難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；
11、對績效管理的作用認識模糊，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
12、主要靠物質激勵，沒有針對研發人員不同的動機和需求采取相應的激勵措施；
13、研發主管們對績效管理并不當回事，即使具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研發關鍵績效指標（KPI），才能既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效跨部門協作？如何根據產品戰略規劃和研發項目要求分解公司目標？如何對周期長、難度大或風險高的研發工作設立績效目標？如何輔導知識型員工？如何對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？是否應當實行考核結果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結構中的考核關系？如何針對不同需求動機的研發人員制定激勵措施？研發部門和人力資源部門各自在研發績效管理工作中承擔什么角色？……這些無疑都是研發管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰。
● 課程特色
案例驅動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經驗和工作經歷；
關注績效目標達成過程：突出績效計劃和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導的實用方法和工具。
強調績效管理和激勵的相互結合：針對研發人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質和非物質方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
績效管理/激勵與研發特點緊密結合：突出研發工作在業務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發業務充分結合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發工作的特點；
獨創的KPI設計方法：“合縱連橫”（基于戰略、流程導向）的KPI設計方法是睿思成咨詢通過多年的理論研究和實踐獨創的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現業務本質的KPI體系；
戰略導向的研發績效管理：與大多數研發績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅探討如何將產品戰略及規劃、研發項目目標落實到研發績效管理中；
現場剖析學員提問：開辟專門時間，講師根據多年的工作經歷和咨詢經驗，現場分析和回答學員提出的各種實際工作中的難題；
講師獨特的專業背景：講師既是研發管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發績效管理實際操作經驗。
● 培訓收益
分享領先企業在研發績效管理及激勵方面的經驗和教訓
能夠根據研發工作特點設計研發績效管理和激勵制度
有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握如何在績效管理過程中激勵研發人員
理解產品戰略及規劃、技術戰略及規劃與研發績效管理相結合的要點
掌握如何設計系統的、切實可行的研發KPI指標體系
了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
了解研發主管應該掌握的研發績效管理和激勵技能
● 相關認證(可選)
資格認證：680元/人（參加認證考試的學員須交納，不參加人員無需交納）
說明：凡參加認證的學員，培訓結束后參加認證考試并合格者，將獲頒國家人力資源和社會保障部教育培訓中心《崗位培訓證書》，可在中華人民共和國人力資源和社會保障部教育培訓網(http://edu.mohrss.gov.cn)查詢。崗位培訓合格學員一個月內即可獲得證書。學員相關資料，錄入中國人才交流協會汽車人力資源分會網和中國汽車人才庫。
● 講師資歷
劉勁松：高級顧問，復旦大學管理學碩士
職業背景： 歷任工程師、項目經理、產品開發經理、研究所管理辦主任、副總經理等職，2006年開始從事企業管理咨詢和培訓工作，共13年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責研究所管理體系建設工作，包括研發組織、研發流程、項目管理和研發人力資源管理體系等，成功為相關產品線引入IPD管理理念并組織實施；擔任計劃經理期間，負責公司無線產品規劃工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括人力資源管理體系、研發體系、市場管理體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的市場和產品戰略規劃、研發流程、項目管理、研發組織和團隊管理、研發人員管理和培養的經驗。具有在不同規模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經驗，善于結合企業的文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的研發組織結構、研發流程體系、研發績效管理和激勵體系。
咨詢背景：負責多家企業管理咨詢項目，包括老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙等大中型企業研發IPD體系、項目管理體系、研發財務體系等的構建，取得良好效果。
培訓背景：在各地多次舉辦研發項目管理、研發人力資源管理、研發績效管理、研發IPD管理體系、研發成本管理等公開課；為多家企業進行過產品規劃、研發項目管理、IPD流程、研發組織結構、研發人力資源管理、研發績效管理等方面的內訓課程。
● 課程大綱
1、研發績效管理及激勵機制概述
什么是績效和績效管理
績效管理是什么和不是什么
績效管理的四大步驟
績效管理與績效考核的區別
舉例：幾個卓越公司的績效管理循環
研發管理的內容
研發績效管理的概念
績效管理是管理者的基本工作
早期和當代激勵理論
研發人員的工作動機：實證研究
在研發績效管理過程中激勵員工
研發績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
討論：研發人員和研發績效管理有何特點
2、研發管理特點：組織和流程的視角
研發的特點
? 研發工作的基本內容：研究和開發
? 研發工作的基本對象：技術、平臺和產品
? 研發組織模式：職能、項目、團隊和矩陣
? 針對不同團隊和員工需要不同的績效管理方法
? 市場管理、產品戰略和技術戰略
? IPD研發管理模式及其基本思想（簡介）
產品戰略及規劃
? 產品戰略框架
? 產品戰略愿景
? 產品平臺戰略、示例
? 產品線戰略及規劃的步驟及方法
? 產品線業務計劃、示例
? 產品線項目組合及優先排序
? 產品路標規劃（平臺、技術、產品路標）、示例
? 項目任務書（Charter）、示例
討論：貴公司在研發管理中有存在什么問題？如何改進？
3、研發關鍵績效指標體系設計
KPI的概念
KPI體系建立的原則
KPI設計的幾種基本方法
BSC(平衡記分卡)簡介
應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
KRA的概念
公司KRA及KPI魚骨圖
討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖
基于戰略和流程的KPI體系設計方法
? 明確組織的戰略和戰略目標
? 確定公司的KRA及KPI
? 將公司KRA及KPI分解到部門
? 進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標
? 將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集
? 部門KPI指標審查、篩選和確定
? 制作各部門KPI管理表
案例分析：M公司研發KPI體系設計
小組演練：應用KRA法、流程法設計某研發部門的KPI
（第一天晚上“家庭作業”：閱讀相關材料并思考）
4、績效管理及激勵過程
4.1 如何制定研發績效計劃并在此過程中激勵研發人員？
研發績效計劃與產品戰略及規劃、財務預算的關系
研發績效計劃制定流程
? 角色與崗位的概念
? 重新明確崗位的角色劃分和職責
? 選擇、分解KPI到角色和崗位
? 確定任職者在考核期扮演的角色
? 確定各KPI的權重
? 確定基本目標值和挑戰目標值
? 檢查
“KPI目標＋工作目標設定”模式
工作目標設定的SMART原則
演練：工作目標如何SMART化？
各類研發人員的績效計劃示例
? 研發副總的績效計劃
? 項目經理的績效計劃
? 測試部經理的績效計劃
? 系統工程師的績效計劃
? PQA的績效計劃
? 軟件工程師的績效計劃
? 技術專家的績效計劃
業界優秀實踐PBC介紹
績效目標之內容(WIN)
如何制定個人績效承諾計劃
如何在績效計劃制定階段激勵研發人員
案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？
總結：績效計劃階段是績效管理過程的核心
4.2 如何對研發人員進行績效輔導并在此過程中激勵研發人員？
實施績效輔導的目的
? 對員工的好處
? 對主管的好處
實施績效輔導的方式
? 經常性指導
? 定期回顧
績效輔導的誤區
如何診斷績效問題
不同層次之間的績效輔導特點
? 公司高層對研發高層的績效輔導
? 研發高層對研發中層的績效輔導
? 研發中層對研發基層的績效輔導
如何解決績效輔導過程中的沖突
如何在績效輔導階段激勵研發人員
案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距
小組討論：H公司和Z公司差距的根源何在
討論和總結：績效輔導是績效管理過程最重要的環節
4.3 如何進行研發績效考核及反饋并在此過程中激勵研發人員？
績效評估的時間安排
高層述職評審程序
員工績效考核流程
績效考核的信息來源
項目工作如何考核？
部門工作如何考核？
績效評估估算規則、結果分級
績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
績效考核的誤區
績效反饋流程
? 擬定面談議程
? 確定預期結果
? 診斷績效問題（績效診斷箱）
? 營造氣氛
? 駕馭溝通過程
? 填寫考核表
如何在考核及反饋階段激勵研發人員
角色扮演：績效面談模擬
案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰 或 研發績效的量化考核和“工分制”
小組討論：為什么大多數公司很難實施強制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何結合
總結：績效考核應當是績效管理過程“最不重要”的環節
4.4 如何應用績效考核結果并達到激勵研發人員的目的？
績效考核結果運用的領域
舉例：GE的業績獎勵
績效考核結果與薪酬掛鉤的利弊
績效考核結果與薪酬掛鉤
績效與獎金掛鉤的模式
舉例：研發薪酬設計
職位技能等級工資制度
項目獎與季度獎/年終獎的比較
年終獎的計算方法
績效管理與職業生涯
如何在結果運用階段激勵研發人員
案例分析：J公司研發人員績效管理和激勵機制的困境
小組討論：J公司研發績效管理和激勵制度存在的問題
總結：J公司解決方案以及研發績效管理的特點
討論和總結：績效考核結果運用應當是績效管理過程“最輕松”的環節
5、研發績效管理及激勵的組織
實施組織保障
矩陣組織下的績效管理和考核關系
公司高層領導在研發績效管理及激勵中的職責
人力資源部門在研發績效管理及激勵中的職責
研發職能部門在研發績效管理及激勵中的職責
研發團隊經理在研發績效管理及激勵中的職責
普通研發人員在研發績效管理及激勵中的職責
6、如何有效實施研發績效管理及激勵體系？
實施研發績效管理體系的條件
實施步驟及過程管理
實施過程中容易出現的問題及解決辦法
管理咨詢在研發績效管理及激勵機制建設中的作用
案例分析：M公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
案例分析：F公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
