七、課程內(nèi)容：

序號(hào)   課程內(nèi)容   時(shí)間  

一   中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍管理概述   第一天  

   分組并討論：中國企業(yè)到底存在什么問題？為何在微利之中苦苦掙扎？   8:30～  

   開篇案例1：中國企業(yè)的失敗案例      

   開篇案例2：德隆這一資本大鱷為何會(huì)轟然倒下？      

   開篇案例3：曾經(jīng)的行業(yè)翹楚“索尼公司”為何會(huì)陷入困境？      

   開篇案例4：華為為何能成為在通訊設(shè)備業(yè)全球第一，而智能手機(jī)全球第三的公司？      

   開篇案例5：聯(lián)想為何能成為PC行業(yè)全球名列前茅的公司？      

   互動(dòng)講解：中國企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍？      

   互動(dòng)講解：什么是戰(zhàn)略？      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略的三個(gè)層次？      

   互動(dòng)講解：中國企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)？      

   互動(dòng)講解：獲取超額利潤的產(chǎn)業(yè)定位模型      

   互動(dòng)講解：獲取超額利潤的戰(zhàn)略能力模型      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略管理的基本過程與模型      

   互動(dòng)講解：基于差距分析的戰(zhàn)略規(guī)劃模式與基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行模式      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系   ～10:30  

二   如何規(guī)劃企業(yè)的愿景？   10:30～  

   案例講解：什么是愿景？      

   案例講解：核心價(jià)值觀是企業(yè)的重要信條      

   案例講解：核心目的是公司存在的理由      

   案例講解：愿景目標(biāo):宏偉、驚險(xiǎn)、大膽的目標(biāo)      

   案例講解：對(duì)愿景的綜合描述（索尼公司案例、華為公司案例）      

三   戰(zhàn)略分析一：企業(yè)如何通過戰(zhàn)略定位打造競爭優(yōu)勢(shì)？      

   開篇案例：你能預(yù)見產(chǎn)業(yè)的變化嗎？諾基亞作為昔日的全球老大，為何虧損如此嚴(yán)重？      

1   宏觀環(huán)境分析      

   開篇案例：法國媒體報(bào)道“中國服裝行業(yè)為何在歐洲的市場(chǎng)份額下降？”        

   互動(dòng)講解：宏觀環(huán)境的PESTEL分析模型   ～12:00  

2   產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：如何通過五力模型分析產(chǎn)業(yè)盈利能力與市場(chǎng)吸引力？   13:30～  

   開篇案例：為何有的行業(yè)盈利高，而有的行業(yè)則盈利低？      

   互動(dòng)講解：波特的五種競爭力量模型      

   互動(dòng)講解：五力之一（潛在加入者的威脅）      

   互動(dòng)講解：潛在進(jìn)入者加入的原因      

   互動(dòng)講解：五力之二（現(xiàn)有競爭對(duì)手之間競爭的激烈程度）      

   互動(dòng)講解：產(chǎn)業(yè)退出的障礙有哪些？      

   互動(dòng)講解：進(jìn)入、退出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤水平      

   互動(dòng)講解：五力之三（替代產(chǎn)品的威脅）      

   互動(dòng)講解：廣義替代      

   互動(dòng)講解：值得注意的替代品是什么？      

   互動(dòng)講解：決定替代的因素及其對(duì)策      

   互動(dòng)講解：五力之四（供應(yīng)商的議價(jià)能力）      

   互動(dòng)講解：五力之五（客戶的議價(jià)能力）      

   案例討論：從2007年到2012年，中國鋼鐵行業(yè)5年從輝煌陷入困境，為什么？        

   互動(dòng)講解：五力模型總結(jié)。如何用五力模型進(jìn)行行業(yè)吸引力分析？      

   分組討論：各小組以熟悉的公司為例，分析該行業(yè)的吸引力。   ～15:00  

3   產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的深層分析：如何利用戰(zhàn)略群組分析進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位？   15:00～  

   互動(dòng)講解：什么是戰(zhàn)略群組分析      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略群分組的步驟      

   案例講解：熱電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組分析      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略群組五力分析之移 動(dòng) 障 礙      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略群組五力分析之替代威脅、議價(jià)能力      

   互動(dòng)講解：戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和群組間競爭      

   互動(dòng)講解：如何分析公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位？      

   互動(dòng)講解：公司如何提高自身的戰(zhàn)略地位？      

   分組討論：請(qǐng)各小組以選定公司所在的行業(yè)為例，用戰(zhàn)略群組分析的方法討論該公司在產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略定位、盈利潛力與改善公司戰(zhàn)略地位的發(fā)展方向。      

4   競爭對(duì)手分析      

   互動(dòng)講解：競爭對(duì)手分析的框架      

   互動(dòng)講解：制作競爭者的反擊概要----如何將競爭推向?qū)ψ约河欣姆较颍?     

   分組討論：請(qǐng)各小組分析選定公司的競爭對(duì)手   ～17:00  

四   戰(zhàn)略分析二：如何借助戰(zhàn)略能力（核心能力）打造競爭優(yōu)勢(shì)？   19:00～  

   開篇案例一：華為的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略      

   開篇案例二：IDC：去年全球手機(jī)出貨量17億部 同比下滑0.2%      

   開篇案例二：報(bào)告稱蘋果三星去年手機(jī)利潤占總份額103%，為什么？      

   互動(dòng)講解：內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分      

1.   企業(yè)的資源分析      

   互動(dòng)講解：企業(yè)有哪些資源？      

   互動(dòng)講解：什么樣的資源最有價(jià)值？      

2   價(jià)值鏈分析      

   互動(dòng)講解：企業(yè)內(nèi)部分析---價(jià)值鏈      

   案例講解：企業(yè)內(nèi)部分析---產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈      

   互動(dòng)講解：價(jià)值鏈的變形----三層結(jié)構(gòu)      

   案例講解：戰(zhàn)略定位與價(jià)值活動(dòng)以西南航空公司為例      

3   企業(yè)的能力分析      

   互動(dòng)講解：企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法      

4   核心能力分析      

   互動(dòng)講解：核心能力的含義      

   案例講解：聯(lián)邦快遞的核心能力      

   案例講解：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品      

   互動(dòng)講解：核心能力與核心產(chǎn)品      

   案例講解：華為公司的核心能力與核心產(chǎn)品      

   互動(dòng)講解：世界戰(zhàn)略管理大師對(duì)核心能力研究的主要理論觀點(diǎn)      

   小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，分析其資源、能力以及具體的核心能力，并總結(jié)該公司相對(duì)競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。      

   互動(dòng)講解：SWOT分析   ～21:00  

五   業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略   第二天  

   開篇案例：華為的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略   8:30～  

1   產(chǎn)業(yè)細(xì)分分析      

   互動(dòng)講解：顧客（誰、什么、如何做？）      

   互動(dòng)講解：如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)細(xì)分？（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差異與價(jià)值鏈差異細(xì)分）      

   互動(dòng)講解：如何辨識(shí)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)？（產(chǎn)品細(xì)分變量）      

   互動(dòng)講解：如何辨識(shí)買方細(xì)分市場(chǎng)？（買方細(xì)分變量）      

   互動(dòng)講解：如何辨識(shí)銷售渠道細(xì)分市場(chǎng)與地理細(xì)分市場(chǎng)？（細(xì)分變量）      

   互動(dòng)講解：如何進(jìn)行細(xì)分客戶群的合并？以油田設(shè)備為例      

2   中國企業(yè)應(yīng)采用什么業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略？      

   互動(dòng)講解：波特的三大競爭戰(zhàn)略介紹（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)集聚戰(zhàn)略）      

   互動(dòng)講解：顧客價(jià)值創(chuàng)新（藍(lán)海戰(zhàn)略）      

   案例講解：法國艾克公司的顧客價(jià)值圖與價(jià)值創(chuàng)新      

   案例講解：西南航空的顧客價(jià)值曲線圖與價(jià)值創(chuàng)新      

   案例講解：深圳西部的金領(lǐng)世界金鵬專才與群英會(huì)的顧客價(jià)值比較；      

   互動(dòng)講解：價(jià)值創(chuàng)新的四步框架      

   互動(dòng)講解：紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較      

   小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，繪制該公司的價(jià)值曲線圖，并將競爭對(duì)手的價(jià)值曲線圖繪制在一起，進(jìn)行比較分析，請(qǐng)討論公司目前采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具體是什么？如何進(jìn)行顧客價(jià)值創(chuàng)新（開發(fā)藍(lán)海）？      

   互動(dòng)講解：基于顧客價(jià)值的新三大競爭戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)營卓越與客戶密切）      

   案例講解：豐田汽車如何通過運(yùn)營卓越戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績效？（如何通過精益創(chuàng)造卓越）      

   案例講解：蘋果公司如何通過產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績效？      

   案例講解：華為公司如何通過客戶密切戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績效？      

   案例講解：中國移動(dòng)的客戶密切戰(zhàn)略介紹      

   互動(dòng)講解：組織有哪些戰(zhàn)略能力？創(chuàng)造獨(dú)特顧客價(jià)值的核心能力具體應(yīng)該是什么？介紹創(chuàng)越戰(zhàn)略肆力模型（核心能力如何具體化？）      

   互動(dòng)講解：創(chuàng)越四大戰(zhàn)略能力各自的構(gòu)成及其各能力部件的整合機(jī)制      

   互動(dòng)講解：(核心、次核心與基本)戰(zhàn)略能力的內(nèi)在構(gòu)成維度應(yīng)包括什么內(nèi)容？      

   互動(dòng)講解：創(chuàng)越對(duì)戰(zhàn)略能力（包括核心能力）的評(píng)價(jià)模型及戰(zhàn)略能力評(píng)估      

   互動(dòng)講解：針對(duì)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略、如何確定對(duì)應(yīng)的核心能力以及戰(zhàn)略能力的提升目標(biāo)？      

   互動(dòng)講解：如何通過打造雙核心能力來創(chuàng)造卓越績效？（介紹創(chuàng)越打造卓越企業(yè)績效的雙核心能力模型）      

   小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，討論公司目前采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具體是什么？支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心能力與次核心能力具體應(yīng)是什么？   ～12:00  

六   多業(yè)務(wù)（集團(tuán)）公司層戰(zhàn)略   13:30～  

   開篇案例：很多企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，為什么多數(shù)企業(yè)失敗，而少數(shù)企業(yè)成功？      

   開篇案例：曾經(jīng)行業(yè)翹楚“索尼”的多元化戰(zhàn)略為何失敗，而后來居上者“三星”的多元化戰(zhàn)略卻會(huì)成功？      

   互動(dòng)講解：多業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略必須解決的四個(gè)關(guān)鍵問題？      

1   母公司總部：如何打造母合優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)造業(yè)務(wù)公司價(jià)值？      

   開篇案例：津能投資與各業(yè)務(wù)公司間經(jīng)理的煩惱；      

   互動(dòng)講解：公司總部：創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值？      

   互動(dòng)講解：多業(yè)務(wù)公司層的戰(zhàn)略框架：如何打造母合優(yōu)勢(shì)？        

   互動(dòng)講解：公司總部：如何創(chuàng)造價(jià)值？總部的價(jià)值創(chuàng)造四模型；      

   小組討論：以選定公司為例，分析總部是在創(chuàng)造價(jià)值，還是在減損價(jià)值？為什么？      

2   業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度      

   開篇案例：聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略為何會(huì)失敗？      

   互動(dòng)講解：多元化的層次      

   互動(dòng)講解：創(chuàng)造價(jià)值的多元化之一：相關(guān)約束型多元化（經(jīng)營層面的相關(guān)性）      

   互動(dòng)講解：相關(guān)約束型多元化----共享價(jià)值鏈活動(dòng)      

   案例講解：Oracle的相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略      

   互動(dòng)講解：創(chuàng)造價(jià)值的多元化之二：相關(guān)聯(lián)系型多元化（公司層面的相關(guān)性）      

   案例講解：蘋果公司如何通過核心能力傳遞實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略？      

   小組討論：相關(guān)多元化戰(zhàn)略為何能夠創(chuàng)造價(jià)值？      

   案例講解：通用電氣的非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略如何獲取成功？      

   案例分析：和記黃埔的非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略如何獲取成功？      

   互動(dòng)講解：非相關(guān)多元化的優(yōu)缺點(diǎn)；      

   互動(dòng)總結(jié)：企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)及多元化戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)；      

3   業(yè)務(wù)組合分析      

   互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)組合分析1----BCG矩陣（增長-份額）      

   互動(dòng)講解：如何繪制BCG矩陣      

   互動(dòng)講解：BCG矩陣資源配置的基本思路      

   互動(dòng)講解 :BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)與局限性      

   互動(dòng)總結(jié)：BCG矩陣到底有哪些用處？      

   互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)組合分析2----通用電氣矩陣      

   互動(dòng)講解：行業(yè)吸引力與相對(duì)競爭地位的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)      

   互動(dòng)講解：行業(yè)吸引力與相對(duì)競爭地位的評(píng)價(jià)步驟      

   互動(dòng)講解：通用電氣矩陣的資源配置思路      

   小組討論：請(qǐng)各小組以選定公司為例，用GE矩陣分析其業(yè)務(wù)組合。      

   互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)組合分析3----培育矩陣      

   互動(dòng)講解：如何繪制培育矩陣？      

   互動(dòng)講解：如何利用培育矩陣確定核心業(yè)務(wù)？      

   小組討論：請(qǐng)各小組以選定公司為例，討論如何確定其核心業(yè)務(wù)群？      

4   母子公司管控模式是否合適？      

   互動(dòng)講解：集團(tuán)管控的三大管控模式      

   案例講解：集團(tuán)企業(yè)如何確定其管控模式？      

七   中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型      

   開篇案例1：IBM如何由PC制造業(yè)轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)業(yè)？      

   開篇案例2：萬科如何由多元化公司轉(zhuǎn)型為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司？      

   互動(dòng)講解：企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)為何是核心能力的更新？      

   案例講解：中國企業(yè)如何由制造業(yè)轉(zhuǎn)型為技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)？      

   案例講解：企業(yè)如何