課程大綱：
第一講：戰略的執行官---為業績而戰
概述：什么是領導？就是帶領下屬完成目標的人。什么是領導力，就是帶領下屬完目標的能力。中層領導力，就是中層領導帶領部門成員完成公司戰略目標的能力。
無論你說自己多么優秀，只要你的業績不好，就不是好中層，中層的天職就是執行，執行的結果就是完成業績指標，沒有業績，一切皆無。
1、執行官的第一素質----戰略觀、大局觀
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰略。打破部門本位主義，有全局觀念的中層才是有前途的中層。公司利益第一，為公司戰略責任。
（2）能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己，公司最需要我在今年完成的戰略任務是什么，以保持正確的執行方向。
（3）完成業績目標就是對戰略的最好支持。判斷自己工作好壞的唯一標準，就是看是否完成了公司交給的戰略任務，用結果說話，業績第一。
（4）把公司戰略分解到部門計劃中就是執行的開始。把公司的戰略分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。
討論：公司今年的戰略目標和工作重點是什么，我分擔的戰略任務是什么？
2、執行官的評價標準—拿結果說話
（1）1000種解釋，不如拿出一個好結果。
（2）中層執行的兩大依據，一是績效指標，二是工作計劃。績效指標來自崗位職責，工作計劃來自公司戰略分解。
（3）管理指標的意義大于業務指標
績效指標有兩類，一類是業務指標；一類是管理指標。完成業務指標，沒有完成管理指標的只能說是超級員工，通過完成管理指標達成業務指標的才是好中層。
討論：我的主要績效指標是什么？說出至少三個以上？必須是“XXX率”。
3、執行官的執行---100%溝通，100%執行
（1）決策前100%的溝通，決策之后100%的執行；因為總裁為決策負責，中層為執行負責。
溝通的內容包括五項：指標、責任、權利、獎罰、需要的支持。原則是：業績第一，利益第二，先用結果說話。
永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一下再表態，如果是回部門去找依據，是可能的，如果是回部門征求大家的意見就不必了，因為你是部門的領導，下屬不會再比你更有決策力。
討論：
1、身兼多職，只拿一份工資，你是怎么看待這個事情的？
是找不到人分擔，老板就認為你行？是公司目前很困難，需要減少管理幅度與層級？還是老板心黑？
2、一些中層總是愿意當“民意代表”，就計劃指標、部門職責與利益分配問題與公司“討價還價”，請問，中層應當站在什么角度與公司討論利益問題。
（2）及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；
（3）理解了要執行，不理解也要執行，在執行中去理解；
發現不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執行，不得動搖軍心；上級希望的是事前及時說明，最怕的是事后來一個“聲明”。
（4）在戰略的執行上，不是量力而行，而是全力以赴。
討論：1、市場環境或者公司支持發生變化了，比如遇到市場環境變化了，政策環境變化了，公司資源調整了等等，已經與公司定下來的目標與利益機制是否可以調整？應當本著什么原則調整呢？
第二講：部門的指揮官---讓下屬完成目標
概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是一名優秀的中層，公司之所以能夠做強做大，不是中層自己干出來的，是中層帶領團隊干出來的。
1、指揮官如何組建團隊---做團隊，還是做團伙
(1)是當領導，不是當“老大”。最危險的做法是“用技能與團伙要挾公司”“排擠優秀的人，害怕下屬超過自己”，最安全的做法是做帶出好團隊，才會受重用。
(2)要么不用，要么培養。合適的人不一定馬上找到，培養有潛質下屬才是你的任務，但是不能只使用，不培養。
（3）以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優秀的地方，優勢互補才是最佳組合。價值觀相同，專業與性格最好不同。
（4）讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多，效率低的“煎熬”，要學會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一點點的進步。
討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我帶下屬干，什么事情完全交給下屬干？
2、指揮官如何指揮下屬工作---“指揮官的24字方針”：
（1）定計劃，定結果：計劃、結果、示范，預案，責任一對一，獎罰說在前。
（2）給方法，給資源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么資源。
（3）講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關系，激勵士氣。
（4）上一線，去督戰：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監督檢查。
訓練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學習如何指揮下屬。
3、指揮官如何不當“救火員”-----給自己留出提前量
（1）計劃內的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊情況，按照計劃執行到底；
（2）突發的事件，按預案辦。把容易突發的事情做成預案，遇事不忙，快速解決；
（3）交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。
（4）下一步的事情，提前辦。領導的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。
訓練：1、領導突然給你一個緊急的任務，而你還有許多已經安排好的事，請問，您通常都是如何處理的？
2、舉一個突發事件的例子，講講您是如何處理的，結果如何，有什么經驗教訓？
3、三個月后要做的一件事情，我現在必須要準備，這是一件什么工作？
第三講：業務的檢查官---70%的時間做檢查
概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結果做好，才是高水平。忙碌不堪，結果不好不是我們要的中層工作狀態，能夠通過檢查做好結果的，才是中層的最佳工作狀態。
1、檢查官的心態---中層為什么要檢查
（1）人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”；
（2）不是領導讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的利益、原則與制度去檢查，不是領導讓你去檢查；
（3）過程控制的好，結果必然好。關注過程，控制過程，防止最后出現壞結果；
（4）檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自己的管理。
討論：1、公司為什么要設立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部門不行嗎？
2、舉個例子，分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因及我們的態度。
2、檢查官的原則---檢查就要出結果
（1）授權有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線；
（2）70%的時間應當用在檢查上，檢查就必須達到預期的結果；
（3）檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改進的結果。
（4）檢查的結果是什么？是不再出現同樣的問題。
3、檢查官的操作流程----業務檢查“七做”
（1）做標準--檢查的依據；制定業務標準，操作規范，業務流程、實施方案與管理工具等；
（2）做訓練—檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達到標準，訓練員工的業務能力；
（3）做分解--檢查的節點；關鍵事，關鍵人，關鍵時間；
（4）做記錄--檢查的過程；注意數據分析與典型案例的集體分享；
（5）做糾正--檢查的關鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標準執行出結果；
（6）做評價--檢查的結果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意；
（7）做改進--檢查的目的；獎罰不重要，總結經驗教訓，提高下屬水平才重要。
訓練：選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；
針對下屬經常出現的問題，做一次改進會。
