課程關注

一、績效管理成為多數(shù)企業(yè)人力資源管理的難點，難點的原因本質(zhì)上是什么？

二、中國企業(yè)的績效管理的主要誤區(qū)表現(xiàn)在哪些方面？

三、企業(yè)管理干部如何成長為一名真正的以績效改進為導向的管理專家？

四、科學的績效方法與工具是如何與企業(yè)相結合的？

五、績效考核與績效改進應如何有效實現(xiàn)？

課程收益

一、理解并掌握咨詢專家的績效工作方法；

二、理解績效體系建立的要點與流程；

三、掌握建立企業(yè)績效指標庫（以BSC/KPI/OKR為基礎）的工具與方法；

四、培養(yǎng)績效改進的思維與績效改進與績效輔導方法；

注：上述四個方面是培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部績效管理專家的主要內(nèi)容。

學習對象

企業(yè)中高層管理干部

時間 2天

課程第一天：

一、 績效管理的體系

1.    績效管理體系的基礎是目標體系

2.    績效管理體系的最終目標是績效優(yōu)化或改進

3.    目標體系需要轉化為指標體系才能變成有效的管理工具

4.    指標體系由業(yè)績指標和崗位勝任指標構成

5.    指標體系是改進體系的基礎

二、 績效管理的基礎——組織各職能的分工

1. 管理各職能的內(nèi)在邏輯關系；

2. 組織的行為與組織職能

3. DVSC組織管理模型；

1） D代表決策職能

2） V代表價值鏈職能

3） S代表支持鏈職能

4） C代表管控鏈職能

    注：上述四大類職能代表了各類企業(yè)內(nèi)部的職能分工，而績效指標體系與這四大類職能有密切的對應關系

1．績效管理的評價體系

（1）勝任力評價;

（2）工作業(yè)績評價

注：評價體系的兩個維度的關系應如何分類？為何多數(shù)企業(yè)在績效考核指標設立上結構混亂？理解了圖1的結構就會找到答案。

2.    績效管理工具—BSC、KPI及OKR

     （1）績效指標的BSC指標（一級戰(zhàn)略級指標）

     （2）績效管理工具之KPI指標體系（一級到二級再到三級指標層層分解關系）；
      ①KPI-結果導向指標

      ②過程導向指標
      ③剛性指標

④彈性指標

⑤指標的責任劃分原則

⑥指標的權重分配原則

 圖5

   注：績效指標的設計是績效考核最重要的工作，本課程提供的專業(yè)方法是課程的第1個核心點，它的科學性是決定績效管理是否可以有效實施的關鍵。

   課前思考：企業(yè)是否可以按公司最高職務－總經(jīng)理的BSC指標作為總指標，從公司到部門再到崗位層層分解？如果它存在問題，問題的本質(zhì)原因在哪里？

（3）OKR

 ① OKR體系是什么？

（思考：OKR是一種新的類似于KPI的指標體系嗎？）

 ② OKR的操作思路

（OKR分為幾步走）

 ③ OKR與績效指標體系的內(nèi)在關系

   3. 實戰(zhàn)：績效的指標與分解
     （1）公司→部門→崗位的指標體系建設練習

注1：指標設計同時需要從公司年度指標逐級分解到月度指標

注2：指標設計同時建立公司到部門再到崗位的關鍵指標庫

注3：指標考核基準—不是可量化，而是可衡量

（2）指標考核標準的實戰(zhàn)練習

    課前思考：不能量化的指標真地難以考核嗎？所謂定性指標的本質(zhì)是什么？我們應該如何找到非量化指標的考核標準并實現(xiàn)有效考核？

課程第二天

四、能力評價與績效改進

    1.  績效改進的基礎

     （1）以“問題”的解決或改善為導向，是績效改進的最重要的基礎性原則；

 （2）績效改進的焦點在于明晰績效存在問題的本質(zhì)原因；

 （3）崗位能力的標準化建設

2. 職業(yè)人能力模型

（1）職業(yè)人的行為模型

（2）職業(yè)的類別

（3）職業(yè)能力的定義

（4）能力模型的構建

     （5）實戰(zhàn)練習：選定崗位實施能力模型建設

    3. 績效改進的流程與方法

（1）如何界定“問題”；

（2）如何分析“原因”；

（3）制定績效改進策略；

（4）績效改進的行動計劃

（4）績效改進與面談

  練習1：績效面談A－以問題改進為導向的績效面談；

  練習2：績效面談B－以能力提升為導向的績效面談；

    注：績效面談分為A、B兩種流程，二者既區(qū)別又關聯(lián)，需要在績效面談中有機運用，在本課程中會展開專門的演練。