**講：管理者角色認(rèn)知

一、角色管理不當(dāng)?shù)牡湫桶Y狀

1、民意代表——代表“民意”、代表“群眾”，和上司“談一談”。

2、領(lǐng) 主——“水潑不進(jìn)，針插不進(jìn)”，無論什么，他說了才算。

3、向上錯(cuò)位——天天替上級操心。對上司的決定，對公司的安排，評頭論足興致高。

4、自 然 人——想對誰抱怨就對誰抱怨，想議論誰就議論準(zhǔn)。

5、業(yè) 務(wù) 員——只抓業(yè)務(wù)（技術(shù)），不抓管理。

6、事必躬親——親歷親為，大包大攬、大事小事一起抓。

7、老 好 人——在下屬面前扮演“老好人”，不敢堅(jiān)持原則，好壞不分，是非不明。

8、官 僚——高高在上，以勢壓人；遇事官腔，效率低下。

9、個(gè) 性 化——“我們的經(jīng)理象月亮，初一和十五不一樣”。

二、認(rèn)識自己，做成功的管理者

1、中層管理者的核心價(jià)值

2、中層管理者必備的基本技能

三、作為下屬的中層管理者

1、中層管理者在企業(yè)中的位置

2、中層管理者作為下屬的職業(yè)準(zhǔn)則

3、作為下屬時(shí)常見的認(rèn)識誤區(qū)

四、作為同事的中層管理者

1、跳出本位看問題

2、同事是自己的“內(nèi)部客戶”

3、共贏心態(tài)與全局觀念的樹立

4、中層管理者常見誤區(qū)

五、作為上司的中層管理者

1、中層管理者如何領(lǐng)導(dǎo)下屬

2、認(rèn)識作為上司的角色：

管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練

3、從業(yè)務(wù)員到中層管理者

4、作為上司的角色認(rèn)識誤區(qū)

第二講：績效目標(biāo)管理

一、管理者應(yīng)如何制定目標(biāo)

1、目標(biāo)設(shè)定常見的錯(cuò)誤

2、目標(biāo)制定的兩大原則——老數(shù)據(jù) 新計(jì)劃

3、目標(biāo)設(shè)定SMART原則及應(yīng)用

4、制定目標(biāo)的核心步驟

二、制定績效目標(biāo)的方法

1、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)

現(xiàn)成練習(xí)：從各部門關(guān)鍵崗位職責(zé)提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)

2、上級的手段就是下級的目標(biāo)

三、如何開好績效目標(biāo)啟動(dòng)大會(huì)

1．流程設(shè)計(jì)

2、細(xì)節(jié)把控

3、崗位責(zé)任協(xié)議書簽寫要點(diǎn)——責(zé)任到人、雙方認(rèn)可

第三講：時(shí)間管理

一、時(shí)間管理概念

1、重新認(rèn)識時(shí)間

2、何謂時(shí)間管理

二、時(shí)間管理重要性

1、時(shí)間管理到底管什么？

2、你的時(shí)間價(jià)值多少？

三、時(shí)間都去哪了

1、時(shí)間掌控力測試

2、時(shí)間大盜

四、時(shí)間管理系統(tǒng)

1、一個(gè)觀念

2、三大法則

3、五大陷阱

4、七大步驟

五、淺談《精力管理》

1、精力管理的四個(gè)基本原則

2、精力管理的三個(gè)步驟

3、精力的四個(gè)來源：體能、情感、思維、意志

現(xiàn)場優(yōu)化學(xué)員日常時(shí)間管理

第四講：情境領(lǐng)導(dǎo)力

一、領(lǐng)導(dǎo)者的十大職責(zé)

案例分析：稻盛和夫如何拯救日本航空

1、稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)

2、阿米巴管理模式簡析

二、員工的四種發(fā)展職業(yè)階段

1．D1階段——能力弱但工作意愿強(qiáng)

2．D2階段——能力平平但工作意愿低

3．D3階段——能力中等或強(qiáng)，但工作意愿不定

4．D4階段——能力強(qiáng)且工作意愿高

三、D1階段應(yīng)對策略

1．高指導(dǎo)行為

2．低支持行為

四、D2階段應(yīng)對策略

1．高指導(dǎo)行為

2．高支持行為

五、D3階段應(yīng)對策略

1．低指導(dǎo)行為

2．高支持行為

六、D4階段應(yīng)對策略

1．低指導(dǎo)行為

2．低支持行為

第五講：有效輔導(dǎo)員工

一、中層管理者不愿輔導(dǎo)的借口

二、有效輔導(dǎo)的必備條件

三、因材施教的教導(dǎo)方式

1、ＯＦＦＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三種培訓(xùn)形態(tài)

2、OJT培訓(xùn)的時(shí)機(jī)與內(nèi)容

3、OJT實(shí)施步驟與具體操作的方法

四、基于關(guān)鍵崗位職責(zé)的員工輔導(dǎo)

1、現(xiàn)成練習(xí)：從關(guān)鍵崗位職責(zé)提煉所需知識點(diǎn)、技能點(diǎn)

2、進(jìn)行比對，缺什么，補(bǔ)什么

3、形成崗位工作操作手冊

五、基于解決問題的員工輔導(dǎo)要點(diǎn)

六、基于未來的員工輔導(dǎo)要點(diǎn)

第六講：員工激勵(lì)

一、懂人才能激勵(lì)人

1、員工的需求

2、員工需要什么激勵(lì)

3、如何把員工需求統(tǒng)一到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中？

二、有效激勵(lì)模式

1、物質(zhì)激勵(lì)—重在對癥下藥

2、精神激勵(lì)—貴在激活內(nèi)力

三、變“要我干”為“我要干”

1、認(rèn)可尊重和贊同

2、環(huán)境和榮譽(yù)

3、職業(yè)生涯規(guī)劃

4、發(fā)展和提升

5、競賽激活戰(zhàn)斗力

6、其他激勵(lì)化育機(jī)制

1）榜樣的力量

2）情感激勵(lì)

3）授權(quán)激勵(lì)

四、語言的力量

1、職場中的“四兩撥千斤”；

2、管理者如何才能“上得廳堂，下得廚房”？

五、激勵(lì)的誤區(qū)

1、激勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)？

2、同樣的激勵(lì)適用于任何人

3、激勵(lì)制度VS激勵(lì)效果

第七講：跨部門溝通與協(xié)調(diào)

體驗(yàn)式培訓(xùn)項(xiàng)目《管理七巧板》——七巧板是經(jīng)典的室內(nèi)拓展游戲之一，該拓展項(xiàng)目將一個(gè)團(tuán)隊(duì)分成七個(gè)工作組，模擬企業(yè)中不同部門或者各個(gè)分支機(jī)構(gòu)。**團(tuán)隊(duì)完成一系列復(fù)雜的任務(wù)，體驗(yàn)溝通，團(tuán)隊(duì)合作，信息共享，資源配置，創(chuàng)新觀念，高效思維，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，科學(xué)決策等管理主題，系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)。

七巧板一般來說就是七塊板組成的部分，首先按人數(shù)分成組，然后每個(gè)組有一塊配置的圖，也就是任務(wù)圖，任務(wù)圖不能給別人看，只能自己看，而每一組分配的圖，都不一樣的，只能在旁邊的組哪里找到，也就是訓(xùn)練他們的團(tuán)隊(duì)能力。

一、學(xué)會(huì)有效的表達(dá)

1、有效溝通的三要素

2、有效溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)

3、有效表達(dá)的兩原則

二、學(xué)會(huì)有效的傾聽

1、正確傾聽的標(biāo)準(zhǔn)

2、傾聽的五個(gè)層次

3、如何進(jìn)行同理心傾聽

4、同理心的三個(gè)步驟

三、學(xué)會(huì)有效的反饋

1、反饋的原則

2、反饋的要點(diǎn)

【案例】：如何說、聽和反饋？

四、有效溝通中的同理戰(zhàn)術(shù)

1、利用同理戰(zhàn)術(shù)安撫對方

2、解除對方抗拒的四步曲

五、有效溝通中的認(rèn)同法則

【案例】：看電影學(xué)習(xí)溝通，欣賞《亮劍》中趙剛的溝通藝術(shù)

第八講：高效能團(tuán)隊(duì)打造

一、什么才是真正的團(tuán)隊(duì)

1、團(tuán)隊(duì)概念的深度解析

2、卓越團(tuán)隊(duì)必備要素

二、團(tuán)隊(duì)協(xié)作九大障礙

1、**個(gè)障礙：目標(biāo)不明(案例：山田本一)

2、第二個(gè)障礙：人心不齊(案例：湖人比賽)

3、第三個(gè)障礙：職責(zé)不清(案例：賽車比賽)

4、第四個(gè)障礙：缺乏信任(案例：諸葛亮七擒孟獲)

5、第五個(gè)障礙：個(gè)人主義(案例：楚漢相爭)

6、第六個(gè)障礙：虛假和諧(案例：研發(fā)部的故事)

7、第七個(gè)障礙：分配不公(案例：年終獎(jiǎng)的苦惱)

8、第八個(gè)障礙：推諉扯皮(案例：年終大會(huì))

9、第九個(gè)障礙：能力不足

三、提高團(tuán)隊(duì)效能的三個(gè)維度

現(xiàn)場測試：高效能團(tuán)隊(duì)評估表

1、人才——團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要因素

1）找到工作的意義，把自己看成一名創(chuàng)始人；

2）只聘用比你更優(yōu)秀的人；

3）關(guān)注團(tuán)隊(duì)的兩端——**優(yōu)秀員工和**差員工；

4）如何培養(yǎng)接班人？

2、技能——高效團(tuán)隊(duì)區(qū)別普通團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素

 1）案例分析：IBM員工必備的九種能力

 2）現(xiàn)場作業(yè)：您的崗位必備能力有哪些？

3）評估和提高團(tuán)隊(duì)成員勝任力

3、社群——同甘共苦、動(dòng)力倍增、真誠互助的地方

1）團(tuán)隊(duì)文化如何打造？

2）溝通平臺如何建立？

3）現(xiàn)場體驗(yàn)：日常各種會(huì)議及活動(dòng)組織

第九講：高效執(zhí)行力

一、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基本概念

1、團(tuán)隊(duì)的基本概念和卓越團(tuán)隊(duì)必備特征

   1）什么是團(tuán)隊(duì)？

   2）團(tuán)隊(duì)發(fā)展周期？

   3）卓越團(tuán)隊(duì)必備特征？

 2、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基本概念

       1）個(gè)人執(zhí)行力？

       2）團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？

       3）個(gè)人執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的聯(lián)系

3、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不暢的九大障礙

二、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的三個(gè)層面及提升的方法

**層：制度執(zhí)行力

1、遵守制度是一切執(zhí)行的基礎(chǔ)（視頻：《孫武練兵》）

2、先服從，后指揮（視頻：《士兵突擊》）

第二層：結(jié)果執(zhí)行力

1、工作績效的界定——結(jié)果定義

結(jié)果三大假象

態(tài)度不等于結(jié)果

職責(zé)不等于結(jié)果

任務(wù)不等于結(jié)果

2、結(jié)果定義

3、如何保證結(jié)果？

1）兩大思維：外包思維、底線思維（視頻：《亮劍》）

2）一個(gè)切入點(diǎn)：對自己100%負(fù)責(zé)任（視頻：《亮劍》）

第三層：文化執(zhí)行力

團(tuán)隊(duì)文化的形成及持續(xù)打造

故事案例：猴子吃香蕉、破窗效應(yīng)

名企解析：華為背后強(qiáng)大的文化基因“以奮斗者為本”

案例分析：日航頻臨破產(chǎn)到三個(gè)世界**

第十講：問題分析與解決

一、數(shù)據(jù)

1、四個(gè)問題：你是否偏愛生動(dòng)的信息？你是否對數(shù)字過分重視？你是否認(rèn)為所知道的信息比不知道的信息更加重要？你是否局限與自己的立場？

2、檢查表：目標(biāo)——思考——學(xué)習(xí)——專注——反饋

1）目標(biāo)：我們是否制定了一組在不同的時(shí)間段應(yīng)完成的目標(biāo)？

2）思考：我們是否按照從癥狀到分析到計(jì)劃的順序有條理地思考？我們是否有用于觀察合作效果的輔助工具？我們的理論是否與實(shí)際情況相符？我們的思考方向是否相同？

3）學(xué)習(xí)：我們是否定期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)？我們能否做出在準(zhǔn)備、行動(dòng)、總結(jié)之間迅速切換？

4）專注：每一項(xiàng)任務(wù)都有人負(fù)責(zé)嗎？每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任都具有足夠的挑戰(zhàn)性嗎？我們是否鼓勵(lì)所有人提出自己的想法？

5）反饋：我們是否經(jīng)常將自己的感激和支持表達(dá)出來？我們會(huì)就具體工作問題相互指導(dǎo)嗎？

3、三個(gè)立場——自己、對方、獨(dú)立第三方

二、分析

1、尋找能給促可改變的原因

2、推演階梯：

1）底層的數(shù)據(jù)：我正在關(guān)注哪些數(shù)據(jù)？還有其他可以獲取的信息是我想要的嗎？我漏掉了哪些可以使用的信息？

2）中層的推理：

3）頂層的結(jié)論

三、方向

1、產(chǎn)生想法：頭腦風(fēng)暴，關(guān)注數(shù)量而非質(zhì)量

2、評估想法：優(yōu)缺點(diǎn)

3、決定想法：

四、下一步

1、頭腦風(fēng)暴法

2、PDCA

3、5W1H