以下來自邢以群教授在6月28日
浙大管院MBA“浙派商學”系列公開課
第二講上的精彩演講，
關于“如何構建科學管理平臺”。

演講精要
（以下整理自現場演講，有刪節，整理人：浙大管院2019級MBA新動力班學生李璐）
理論務虛，實踐務實。邢以群教授首先以一個真實的案例開場，讓大家身臨其境地感受一家創業企業在發展中的管理困境：
7年，讓一個只有9人的創業公司擴容到150人，雖然產品不斷更新，但是銷售的增長率持續下降，拿著行業內中上水平工資的員工不拼搏、不奉獻、不合作，呈現出鋪張浪費、部門主義、相互推諉的消極面貌；
創始人拿出上百萬請來咨詢團隊，用兩年時間調整組織結構，明確分工，分檔加薪，增加月度培訓，實現360°考核，通過質量體系認證。
這些做法起初見效，后續問題頻出，培訓無人參與，考核流于形式，滋生了“拿更多錢、干更少活”的現象。
以上案例折射出了成立五年到七年的企業的通病，管理者想要“治病”，卻不知道從何下手。
這家企業的人力資源部門，通過問卷調查獲取員工對于培訓課程的期待之后，制定計劃，開發課程，卻為什么沒有得到員工的支持和領導的認可？
一些企業著手打造或升級企業文化，完善和創新管理制度，到頭來卻只是“寫在紙上”“掛在墻上”，不能落實在行動上的原因究竟是什么？
以上這些出現在案例公司中的困境，想必也困擾著每一個正在成長中的企業。

“企業的內外部環境一直在變，到底能不能形成自發展、自完善的管理體系？”在與浙江大小民營企業打交道的這些年，邢以群教授總被問到這個問題。

無論有沒有理論指導，這些企業都得繼續摸著石頭向前走，也會邀請咨詢公司助力變革，但是效果往往不盡人意。
從上面的分析可以看到，現有理論雖可以診斷問題、說明原因、給出改進方向，但不能提供系統解決方案。
MBA課程涵蓋戰略、企業文化、組織結構、業務流程、績效考核、薪酬、激勵等等多重模塊，遇到這樣的管理問題，究竟哪個是“解題”的抓手？
對此，邢以群教授提出要建立科學管理平臺，而關于科學管理平臺理論的演化邏輯，可以概括為以下7大觀點。
1、組織的活力源于員工的積極性
邢教授從組織的誕生機制談起。通過分工與協作，組織能夠克服個人力量的局限性，實現靠個人力量所無法實現或難以有效實現的目標。
分工發揮每人特長，協作形成群體力量，但組織絕非“人多力量大”，而是要有能力互補、志同道合、溝通順暢的一群人構成。
在組織內外部的一系列因素中，人是唯一的能動因素。如果員工不積極，就算企業格外有資源、領導者非常有遠見，也無法全速發展。
為此，組織的活力源于員工的積極性，如何調動員工的積極性是企業的首要任務。

2、成員的積極性取決于其在組織中的個人目標實現程度

邢以群教授強調，組織的目標是每個成員實現個人目標的共同基礎，無論是誰，加入組織都是為了實現個人目標，個人目標的實現是需要借助組織目標的實現來完成的。
動機理論告訴我們，組織成員干勁大小，取決于事情對他個人目標的助力大小。實現個人目標是每個成員留在組織中并愿意為之奉獻智慧和力量的根本原因。這就印證了“成員的積極性取決于其在組織中的個人目標實現程度”的觀點。

3、組織管理的要義在于構建一個利益緊密關聯的管理平臺

組織如何吸引員工，是“高舉薪酬大旗”嗎？
其實，只有設計特色薪酬體系去吸引能力互補、志同道合的員工加盟，滿足他們各自不同的需求，才是留住員工的不二法寶。
招好人了，如何分好錢？想要公平分配，就得拿一把獎懲分明的尺測量個人對組織的貢獻（績效考核體系），進而構建一個讓組織目標與個人目標密切關聯的管理平臺，即科學管理平臺，它是由理念體系、目標計劃體系、職權體系、業務體系、考核體系、報酬激勵體系、溝通體系七個關聯體系組成的系統。
邢以群教授以案例中的企業舉例說明：案例企業的360°考評要求員工對他人展開“好、較好、一般、差”的主觀打分，把個人貢獻考核變成人際關系考核，導致熟人之間互評高分，陌生人之間隨意給分，企業從工作導向被動變為關系導向，催生出一批“社交明星”，組織目標也就偏離了。
邢教授強調，企業更應該關注的是員工態度和能力的發揮程度，這需要先構建組織的目標計劃體系，再明確分工合作體系和業務體系，劃分責任，還要保證溝通順暢到位，打通科學管理平臺的七個關聯體系。
4、科學管理平臺是一個緊密相聯的系統
邢以群教授的分析深入淺出，在他看來，理念體系告訴我們應該做什么樣的組織。崗位工資折射著崗位價值，襯托出企業的價值觀。
七個關聯體系中，理念體系的關鍵詞是統一，讓組織成員志同道合；目標體系的關鍵詞是清楚而非正確，事先目標清楚，才能便于事后做出判斷；職權體系的關鍵詞是合理；業務體系的關鍵詞是規范；考核體系的關鍵詞是客觀；報酬體系的關鍵詞是公平和基于員工的需求；而溝通體系是潤滑劑、是核心，將組織凝聚起來。
科學管理平臺就是這樣一個緊密關聯的系統。
5、單純加強某一個管理環節，并不能取得應有的管理效果
回到案例企業的另一個困惑——月度培訓都是按照問卷調查設計的，怎么就落了個“員工不支持、領導不認可”的結果？
邢以群教授一針見血地指出，培訓的需求不應來自詢問，而應來自診斷和研究。
企業花錢開展員工培訓，是為了改進績效或實現目標，因此，培訓需求就應基于戰略管理流程或績效管理流程來思考，從而把培訓納入到日常管理中，為業務發展、績效改善、戰略目標實現服務。
只有避免自娛自樂，才能得到廣泛的認可和好評。可見，管理者必須訓練系統性思維，避開就事論事的陷阱。
案例中的企業沒有理念體系、目標體系和溝通體系，職權體系的責任不落實，考核體系的設計不得當，報酬體系的報酬太單一，彼此之間不關聯。
用科學管理平臺理論診斷案例企業，問題一目了然——管理沒有形成系統！“七個體系難分輕重，找到企業的瓶頸，也就分出了輕重緩急?！毙弦匀航淌诮忉屨f。
6、從薄弱環節著手改進，能最大限度地提高管理效果
瓶頸往往意味著薄弱環節，從瓶頸處入手去優化，必然事半功倍。
如果企業的各個環節都算完善，提升各個環節之間的關聯度，就變成了首要任務。
邢以群教授總結，管理的改進之道可以簡化為“補缺、完善、關聯”六個字，企業在實操時總會先做發展戰略的專題咨詢，明確理念體系，理清目標體系。
邢教授建議企業主在制定公司發展戰略時要讓骨干員工參與，從而增長士氣，盡早達到“上下同欲”。企業希望員工有全局觀，就要讓員工獲得全局信息，參與制定公司發展戰略是員工獲得全局信息的捷徑，這會幫助身在其中的他們主動地、創新性地開展工作。
針對面臨“七年之癢”的案例企業，邢以群教授建議：把360°考核改為計劃績效考核，每月例會匯報上月計劃完成情況，同步實現考核，并明確下月計劃，劃分好部門責任；薪酬制度相應做出調整，取消季度獎，建立月度績效工資和特殊貢獻獎，鼓勵員工為組織做出更多貢獻；逐步搭建起系統管理平臺。
歸納起來，企業管理是一個“三部曲”：一、確定正確方向，凝聚所有組織成員；二、高舉報酬大旗，讓員工樂于奮斗；三、建立游戲規則，互相協作共進。
7、科學管理平臺是自完善、自發展的系統
健康意識高的人群年年都會體檢，企業也一樣，理應每年做診斷，區分最薄弱、次薄弱環節，還要運用科學管理平臺理論七個體系的角度審視和構建這個環節。實施定期評估，完善次薄弱環節，逐步形成一個自完善自發展的系統——科學管理平臺。
邢以群教授總結，科學管理平臺既可以用于系統的管理診斷，也可以用于系統的改進、方案的提出，為組織內部管理的整體解決方案提供思路。