【培訓(xùn)對(duì)象】 
企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；獨(dú)立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營(yíng)者；總部部門負(fù)責(zé)人。 

【培訓(xùn)收益】 
1.通過(guò)深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營(yíng)層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)，以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營(yíng)者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)。
2.提高學(xué)員對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷； 
3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。 

 《價(jià)值聚變——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的集團(tuán)管控創(chuàng)新》

一、課程概要

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。承接集團(tuán)戰(zhàn)略的集團(tuán)管控將往何處去，也是集團(tuán)企業(yè)亟待解決的復(fù)雜問(wèn)題。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的快速集團(tuán)化和規(guī)模化發(fā)展，轉(zhuǎn)型、升級(jí)、并購(gòu)、管理模式變化等此起彼伏，使跨越式發(fā)展的管控風(fēng)險(xiǎn)凸顯。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的發(fā)展方式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更形成了強(qiáng)烈的管控轉(zhuǎn)型要求。在這個(gè)顛覆的時(shí)代，注定有一批企業(yè)將退出歷史舞臺(tái)，但主動(dòng)脫胎換骨化蛹成蝶的企業(yè)將有更大的機(jī)會(huì)看到新紀(jì)元的曙光！

由于集團(tuán)企業(yè)的層級(jí)多、規(guī)模大，并且往往是跨地域、多元化發(fā)展，需要    通過(guò)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略整合創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模、資源、市場(chǎng)、技術(shù)、人才和品牌等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)一般是“大而不強(qiáng)，集而不團(tuán)”，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中普遍存在母子公司之間管控權(quán)責(zé)不清、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)混淆、治理結(jié)構(gòu)沖突，以及業(yè)務(wù)決策機(jī)制和外部市場(chǎng)沖突等問(wèn)題，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒(méi)有足夠的影響力，沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任也越來(lái)越重，已經(jīng)承擔(dān)不起試錯(cuò)成本。必須找到真正激發(fā)集團(tuán)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量，盡快完成從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”，從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)才能真正揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，馳騁于國(guó)際舞臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)的最大沖擊就是將商業(yè)格局重新拉回到“游牧?xí)r代”。原本在工業(yè)時(shí)代趨于穩(wěn)態(tài)運(yùn)行的商業(yè)局面頃刻被擊碎，一個(gè)全新的商業(yè)宇宙正在被迅速構(gòu)建，企業(yè)結(jié)構(gòu)層面創(chuàng)新突破的重要程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于運(yùn)營(yíng)層面的精耕細(xì)作和效率提升。而自上而下的單向“管控”將面臨互聯(lián)網(wǎng)思維的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)如何應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng) ”構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化組織，成為保證“互聯(lián)網(wǎng) ”集團(tuán)企業(yè)生存和發(fā)展的底線和基礎(chǔ)。

本課程將超越西方的組織管理方法論，貼近中國(guó)集團(tuán)企業(yè)管控實(shí)踐，基于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結(jié)合國(guó)內(nèi)外典型、有代表性的案例，系統(tǒng)呈現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作初期的集團(tuán)企業(yè)和大型集團(tuán)企業(yè)的管控體系與管控轉(zhuǎn)型方法，從治理、控制、宏觀管理等三個(gè)視角給出解決問(wèn)題的根本方法，并對(duì)必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實(shí)務(wù)進(jìn)行深度解析，從而開拓管理者視野和思維模式，幫助集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)融化、多元化、規(guī)模化發(fā)展的同時(shí)，構(gòu)建資源共享、高效協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)可控、價(jià)值平臺(tái)的生態(tài)系統(tǒng)，建立基于互聯(lián)網(wǎng)思維的集團(tuán)管控新架構(gòu)，有效引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)由規(guī)模增長(zhǎng)到價(jià)值增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，將集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為集團(tuán)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力，精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、培訓(xùn)對(duì)象

企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；獨(dú)立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營(yíng)者；總部部門負(fù)責(zé)人。

三、培訓(xùn)課時(shí)

課程時(shí)間2天，共計(jì)12課時(shí)。

四、培訓(xùn)收益

1.通過(guò)深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營(yíng)層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)，以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營(yíng)者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)。

2.提高學(xué)員對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

五、課程大綱

第一單元：集團(tuán)管控概述

1.      中國(guó)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展路在何方

2.      集團(tuán)化運(yùn)作的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)

3.      集團(tuán)化運(yùn)作的常見(jiàn)問(wèn)題

4.      集團(tuán)管控的目的、內(nèi)涵和特征

5.      集團(tuán)管控缺失的原因和后果

6.      中國(guó)集團(tuán)管控建設(shè)現(xiàn)狀

7.      中國(guó)集團(tuán)管控模式診斷

8.      中國(guó)企業(yè)集團(tuán)政治與權(quán)力博弈

第二單元：集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控解決方案

1．集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控整體解決方案

2．集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控難點(diǎn)

3．集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控誤區(qū)

4．集團(tuán)化運(yùn)作初期的總部建設(shè)

5．集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控模式選擇

6．集團(tuán)化運(yùn)作初期的控制條線

7．集團(tuán)化運(yùn)作初期的管控手段

8．集團(tuán)化運(yùn)作初期管控建設(shè)全景實(shí)操案例

第三單元：大型集團(tuán)管控整體解決方案

1．大型集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建方式

2．大型集團(tuán)企業(yè)管控模式

3．大型集團(tuán)企業(yè)管控體系

4．大型集團(tuán)管控體系之戰(zhàn)略管控

5．大型集團(tuán)管控體系之財(cái)務(wù)管控

6．大型集團(tuán)管控體系之人力資源管控

7．大型集團(tuán)管控體系之文化管控

8．大型集團(tuán)管控體系之供應(yīng)鏈管控

9．大型集團(tuán)管控體系之生產(chǎn)管控

10．大型集團(tuán)管控體系之營(yíng)銷管控

11．大型集團(tuán)管控體系之品牌管控

12．大型集團(tuán)管控體系之審計(jì)管控

13．大型集團(tuán)管控體系之資產(chǎn)管控

第四單元：集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型之道

1．集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的方向和路徑

2．國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型

3．民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型

4．集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

5．集團(tuán)總部與職能部門轉(zhuǎn)型

6．集團(tuán)協(xié)同管理機(jī)制

7．集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

8．集團(tuán)核心業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)分配

第五單元：互聯(lián)網(wǎng) 集團(tuán)管控

1．互聯(lián)網(wǎng)思維與管控思維的沖突

2．互聯(lián)網(wǎng) 集團(tuán)價(jià)值的整合戰(zhàn)略

3．互聯(lián)網(wǎng) 集團(tuán)價(jià)值的整合架構(gòu)

4．互聯(lián)網(wǎng) 集團(tuán)價(jià)值的整合模式

5．互聯(lián)網(wǎng) 集團(tuán)價(jià)值的整合基因

6．互聯(lián)網(wǎng) 集團(tuán)管控的整合之道

第六單元：企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.      公司治理的本質(zhì)與基本結(jié)構(gòu)

2.      集團(tuán)治理與公司治理的異同之處

3.      公司治理和集團(tuán)治理的權(quán)力機(jī)構(gòu)

4.      企業(yè)集團(tuán)治理的誤區(qū)

5.      集團(tuán)治理的路徑及決策程序

6.      企業(yè)集團(tuán)治理的法律基礎(chǔ)

7.      母公司外派人員的管理

8.      企業(yè)集團(tuán)治理的激勵(lì)與約束

第七單元：企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

1.      母公司的角色與控制基礎(chǔ)

2.      分公司、子公司與子集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)

3.      企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的基本類型

4.      內(nèi)生式和外延式集團(tuán)構(gòu)建

5.      母公司與子公司的功能定位

6.      企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和步驟

7.      企業(yè)集團(tuán)建設(shè)的組織搭建

8.      企業(yè)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第八單元：集團(tuán)管控全景案例分析