培訓組織者的認識
——要讓員工和下屬：知其然，更要知其所以然
——沒有基本知識和理論的培訓只是一勺沙糖
——理論才是行動的指南。
第一講 管理會計概述
學習會計的三大理由
數字是有現實性的——影響我們的日常生活
例證：我們個人的存款是貶值的
數字是有決定性的——影響我們的決策行為
例證：投資者把資金投向沒有吃喝的地方
數字是有欺騙性的——影響我們的社會發展
例證：各種財務造假現象
一、什么是會計
最早的結繩記事
以貨幣計量為基本形式，采用專門的方法，將經濟活動中的原始數據加工整理，形成以財務信息為主的經濟信息，并藉此反映和監督企業經濟活動，提高經濟效益的管理行為。
會計學科體系
二、我國會計法規體系
22項管理會計應用指引
三、會計的基本假設
會計主體
持續經營
會計分期
貨幣計量
四、會計是怎樣工作的
五、管理會計及其職能
管理會計是提供給管理當局在追求組織目標時用于企業內部計劃、評價、控制以及確保企業資源的合理使用和經管責任的履行所需財務信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程。
六、管理會計的形成與發展
22項管理會計應用指引
22項管理會計應用指引由6項概括性指引和 16項工具方法指引組成。
問題與思考
如何理解會計的各項準則？
管理會計對加強企業管理有怎樣的作用？
管理會計的產生和發展歷程給予我們怎樣的啟發？
七、企業的財務循環——自己真的了解企業嗎？
思考與討論：怎樣的企業才是優秀的企業？
思考與討論：企業到底該怎樣成長？
企業如何快速發展
資本啟示錄——企業
企業就是一部轎車，你是駕駛員，更是修理工！
第二講 財務報表分析
一、財務報表概述
（一）資產負債表的結構與功能
張三個人收支的整理
企業資產負債表的結構
思考：不同行業的企業資產負債表結構不同
制造業
服務業
建筑業
農業林業
問題：資產是如何計價的？
歷史成本的兩層含義
用歷史成本來計價帶來的戰略思考
交易產生價值
（二）損益表
（三）現金流量表
案例——來自經營活動產生的現金流量
案例——來自投融資活動產生的現金流量
現金流量表
現金流量表的分析
分析：哪種情況更好？
投資者與現金流
二、財務分析指標
（一）償債能力指標
美國主要行業指標
未在財務報表上列示的影響短期償債能力的其他因素
各行業資產負債結構合理性（％）
（二）營運能力指標分析
美國主要行業指標
（三）盈利能力分析
影響投資利潤率的因素是什么？
因素替代法
（四）銷售能力指標分析
案例討論
第三講 企業投融資分析與決策
一、融資策略的基本思想
哪里有錢？——融資渠道
如何拿錢？——融資方式
哪種合適？——策略選擇
（一）融資渠道
財政融資渠道——政府
銀行融資渠道——銀行
資本市場渠道——資本市場
商業信用渠道——客戶資金
民間信用渠道——民間資金
國際融資渠道——國外資金
（二）多種融資方式
銀行信貸
貿易性融資
民間融資
債券融資
擔保融資
典當融資
租賃融資
政府資金
項目融資
發行股票
增資發行
投資基金
風險基金
企業并購
（三）渠道與方式的戰略選擇
二、融資政策－期限結構
中庸型融資政策－期限對稱
波動性資產-------短期融資
永久性資產-------長期融資
積極型融資政策－短借長占
波動性資產 -------短期融資
部分永久性資產 ------短期融資
部分永久性資產 ------長期融資
保守型融資政策 －長借短占
部分波動性資產－－短期融資
部分波動性資產－－長期融資
永久性資產－－－－長期融資
三、投資項目的類型
按項目的進展
待選項目 實施項目
按規模
大型 中型 小型
按性質
新建項目 擴建項目 重建項目 更新改造
按成果形式
有形項目 無形項目－－如培訓
項目關系
互斥項目 獨立項目
獨立項目
對某一項目或某一方案的選擇不影響其他項目或方案的選擇及其效益。
如修建水庫、購置一臺拖拉機和建造一個養雞場，在其中選擇一個項目，并不會排斥另外的選擇。
互斥項目
如果選擇了某一項目或某一方案就不能再選擇其他的項目或方案。
如在同一塊土地上修建一個養雞場，就不能再在此土地上修建一個養魚池。
三、可行性研究的內容
1、項目的背景和歷史
建設項目的目的，自然資源情況，國內和本地區同行業的歷史和現狀，國家和地區產業政策，本項目的特點，優勢和劣勢等等。
2、市場調查和擬建規模
對產品市場需求的分析預測
需求量、價格、品種、收入水平、地區結構、偏好、經濟發展狀況
對產品市場供給的分析預測
供給量、地區分布、市場占有率、替代產品
對市場價格的分析
銷售渠道與銷售策略分析
外部環境分析
產品方案和工廠規模制定
可行性研究的內容
3、資源、原材料、燃料及協作條件
資源儲量、品位，勘察及審批情況，原材料、輔助材料、燃料、動力、外協件供應情況。
4、建廠條件及廠址選擇方案
廠區地理位置、地質條件，交通運輸條件，水、電、汽供應情況，移民搬遷情況，對不同廠址的比較
5、環境保護
“三廢”排放量及對環境的影響程度，治理方案
可行性研究的內容
6、技術方案
項目構成，工藝、設備選擇，公用、輔助設施方案選擇，工廠布置方案。
7、企業組織和定員
機構設置、勞動定員、人員培訓。
8、項目實施計劃與進度
9、項目的財務分析
10、項目的國民經濟分析
11、項目的綜合評價及建議
四、投資決策的方法
基于會計收益的決策方法
資本收益率
權益收益率
基于現金流量的決策方法
投資回收期
凈現值
內部收益率
（一）資本收益率決策法
決策方法
稅后資本收益率>資本成本率： 項目可行
稅后資本收益率<資本成本率： 項目不可行
案例:
某項目壽命期為4年，初始投資為1500元，每年的營業收入如下圖所示：
（二）權益收益率決策法
決策方法
權益收益率>權益成本率： 項目可行
權益收益率<權益成本率： 項目不可行
（三）投資回收期決策法
投資回收期
通過項目的凈現金（包括利潤和折舊）來回收總投資（含固定資產和流動資產投資）所需要的時間。
CI＝現金流入量（Cash In)
CO＝現金流出量(Cash out)
Pt ＝投資回收期
靜態投資回收期的計算
T=累計凈現金流首次為正值或0的年份數
動態投資回收期的計算
T=累計凈現金流現值首次為正值或0的年份數
舉例
（四）凈現值Net present value (NPV)
項目按基準收益率或設定的折現率將各年的凈現金流量折現到建設起點的現值之和。
凈現值＝全部收益現值－全部支出現值
舉 例
某項目各年的現金流量如表，i＝10％，用凈現值指標判斷項目的經濟性。
（六）內部收益率
Inter revenue rate (IRR)
IRR—凈現值為零時的折現率。
舉例
某項目凈現金流量如表，當基準折現率為12％時，用內部收益率來判斷該項目在經濟上是否可行。
分別設i1＝10％， i2＝15％，分別計算NPV1和NPV2。
NPV1＝10.16 NPV2＝－4.02
符合內插法的條件，可求得：
第四講 量本利分析
一、成本習性
固定成本——不隨著產量變化的成本就是固定成本
可變成本——隨著產量變化的成本就是可變成本
公式：
總成本=總固定成本＋總可變成本
平均總成本＝平均固定成本＋平均可變成本
二、量本利分析的基本原理
利潤=總收入-總成本
=價格*產量-（固定成本+可變成本）
=價格*產量-產量*單位可變成本-固定成本
=（單價-單位可變成本）*產量-固定成本
練習
設某企業生產和銷售單一產品。產品的售價為60元，單位變動成本為40元，全年固定成本為600 000元。則盈虧臨界點的銷售量為:
固定成本變動對盈虧平衡點的影響
單位可變成本變動對盈虧平衡點的影響
銷售價格變動對盈虧平衡點的影響
練習
設某企業生產和銷售單一產品。計劃年度內預計有關數據如下:銷售量為5 000件，單價為50元，單位變動成本為20元，固定成本為60 000元。計算銷售量、單價和單位可變成本臨界值。
第五講 成本與內部控制
一、企業內部控制的概念
內部控制是為提高公司經濟效益，保證公司的財務報告、財務信息的真實、可靠性和經濟活動的合法性，對公司的業務活動進行自我約束，檢查、控制的自律系統。
二、企業內部控制的目標
建立和完善符合現代管理要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，確保單位經營管理目標的實現；
建立行之有效的風險控制系統，強化風險管理，確保單位各項業務活動的健康運行；
堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護單位財產的安全完整；
規范單位會計行為，確保會計資料真實、完整，提高會計信息質量；
確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。
三、企業建立內部控制制度的基本原則
整體性原則
內部控制應當涵蓋單位內部的各項經濟業務、各個部門和各個崗位，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節；
合規性原則
內部控制應當符合國家有關法律法規和本單位的實際情況，全體員工必須遵照執行，任何部門和個人都不得擁有超越內部控制的權力；
相互牽制原則
內部控制應當保證單位內部機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督；
成本效益原則
內部控制應當正確處理成本與效益的關系，保證以合理的控制成本達到最佳的控制效果。
四、公司內部控制的五要素
控制環境
風險評估
控制活動
信息溝通
監督檢查
以控制環境為前提
以風險評估為基礎
以控制活動為主體
以信息溝通為手段
以監督檢查為保障
五、常見的內控弱點——資金管理
公司章、法人章和財務章由同一人保管
沒有定期的現金流量預測或預測常不準
與第三者資金往來沒有反映在銀行帳上
過多的銀行帳戶而又管理不善
沒有及時收取銀行對帳單
銀行調節表沒有及時編制、由第三者審閱和簽名批準
過久的待處理對帳事項沒有處理
沒有支付（應付帳款）款項的次序標準
缺乏明確的信貸政策——客戶選擇標準、信用評估程序、信貸評估模型
帳款催收依賴于銷售人員
與客戶或供應商沒有定期核對余額
六、常見的內控弱點—固定資產管理
總帳與明細帳沒有定期核對
固定資產實物沒有標簽和編號可辨認
固定資產沒有定期盤點 （每年至少1次）
沒有完全辦理好對固定資產所有權的法律程序
采購固定資產沒有集中處理
固定資產報廢沒有一個清晰的處理程序
沒有處理閑置固定資產的程序
七、常見的內控弱點——采購管理
沒有明確的供應商選擇程序
對供應商的選擇標準沒有定期更新
過分依賴單一供應商
采購超出預算而不需要特別批準和解釋
采購批準文件沒有送達相關部門
采購合同沒有妥善管理
八、常見的內控弱點——銷售管理
沒有與客戶簽定銷售合同
沒有妥善管理和保管銷售合同
銷售預算與實際的比較沒有充分的解釋
銷售過于依賴單一客戶
銷售預測沒有與企業資源計劃緊密聯系
沒有銷售人員利益沖突的相關政策——傭金與回扣
九、常見的內控弱點——存貨管理
沒有清晰的存貨管理系統
倉庫帳沒有定期和財務帳核對
盤點只依賴于口頭指示，無盤點指引
沒有采用預先編號的盤點標簽
出入庫單沒有預先編號
貨物出入庫時只由單一人員處理
出入庫單沒有處理人員簽名核實
生產人員隨意提取物資而不填出庫單
對需要先經過質量檢查的貨物沒有填制入庫單
倉庫帳沒有及時根據出入庫單更新
沒有編制存貨庫齡
十、常見的內控弱點——人力資源
招聘與解聘沒有政策或指引
沒有為職員設立個人檔案及保存充足的個人資料
沒有工作/生產安全指引或手冊
員工享有福利標準沒有廣泛公布及溝通
企業職員名冊沒有及時更新
工資可以由他人代簽代領
十一、常見的內控弱點——稅務管理
沒有一套稅務處理程序來確保企業遵守所有稅法要求
過多地依賴與稅務人員的個人關系
稅務處理往往沒有書寫證據
有關人員對稅法沒有充分了解和掌握相關知識
案例——美國西南航空公司案例
產品：民航運輸
市場：自費外出旅游者和小公司的商務旅行者短途飛行。
地域：達拉斯——奧斯汀——休斯頓
顧客需求特點
收入比較低
收入比較高，但比較節約
顧客要求
輕松活潑的旅行生活
低成本的旅行費用
飛行頻率比較高（時間短）
安全，風險低
對策：公司要提供令顧客滿意的基本服務
成本控制的活動
飛機：全部選用“波音737”
批量購買，購置成本低
便于維修，降低維修費用
零部件儲備成本降低
飛行員的培訓成本低
安全系數更高
定票：電話定票，不通過旅行社
避免了打折扣給中間商
直接打折給旅客
不再送票上門。
登機：報姓名—根據到達機場先后，打出不同顏色的卡片—以顏色依次登機—自選座位
機上：沒有頭等艙，不提供行李轉機服務，不提供餐飲服務
不設頭等艙：增加3排×3個＝9個座位
去掉餐飲可以增加4排×6個＝24個座位
不提供行李轉機服務，節省付給機場的費用
取消餐飲服務，節省了餐飲費，減少了乘務組配置，由4個減到2個（每人年薪為4.4萬美元，而養一個員工的成本是年薪的4—5倍，一年節省多少？10年呢?）
取消餐飲，著陸后的15分鐘的打掃時間節省，減少了飛機在機場的停留時間，降低了租金。
登機：報姓名——打出不同顏色的卡片——以顏色依次登機——自選座位
登機辦理時間比別的公司快了2/3。
飛機在一個機場起落只需25分鐘（其他則要45分鐘）
增加了航班量（8班，其他6班）
成本控制的成效
機票售價只有60－80美元（同樣航線，其他公司180－200美元）
因此，美國西南航空公司在北美地區經濟效益第一。
這個案例對我們的成本控制有何啟發？
（一）戰略導向的成本控制
本質是：成本是設計出來的
顧客抱怨怎么辦？
首先要求乘務員在規定的服務范圍內將服務做到位。
如果還是有乘客再次投訴，總經理就會寫道歉信。
實施戰略導向的成本控制的問題
降低成本有可能降低質量
適合于煙草企業嗎？
注意：不同的企業有不同的特點和選擇
價格高未必不好賣
海爾產品價格比較高，但因為它同時提供了良好的服務。
海爾的市場定位—高收入者
（二）活動導向的成本控制
成本控制不僅僅是財務部門的事
成本費用來自各部門活動的結果
成本控制的重點是消耗資產的各部門的活動與環節
韋爾奇——影響成本費用高低的因素排序
（三）標準化導向的成本控制
肯德雞 麥當勞
對于不易標準化的產品如何做到標準化
將產品進行分類，找出各類產品的共同要求
成本控制的總思路
基于活動的預算來控制成本費用的開支
第六講 企業預算管理
一、預算及其功能
學術——預算是涵蓋未來一定時期內所有經營活動過程的計劃，是企業最高管理當局為整個企業及其各部門所預先設定的目標、策略與行動方案的正式的數量表達。
業界——預算不是會計師為會計目而準備的會計工具，而是為確保企業戰略目標實現的組織手段。
共同的看法------預算決不僅僅意味著花費方面的一種限制，而是幫助其企業管理進行計劃和控制的工具，旨在盡早地發現經營和財務方面的問題。
預算的第一種功能：規劃
凡事預則立，不預則廢
預算就是引導我們到達目的地的一張地圖。
預算的第二種功能：控制
預算確定了明確的目標，從而為控制提供了明確的依據。
通過預算執行過程的反饋，可以了解執行過程中存在的問題及其原因，進行過程控制。
通過預算執行結果的分析，可以考評結果的好壞及其原因，實現有效的反饋控制。
預算的第三種功能：溝通與協調
現代管理強調以人為本
現代管理者扮演教練、心理醫生
預算使本部門與其他部門以及整個企業的關系具體化。
預算的第四種功能：激勵與約束
目標明確，獎懲分明
充分參與，激勵下屬
二、正確理解企業全面預算
1．與公司法人治理結構相適應的權力分層體系
2．與企業發展戰略相配合的戰略保障體系
3．與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系
4．與企業日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系
5．與企業期終總結相關的業績評價與獎懲體系
1.預算管理與企業法人治理結構
股東大會--審議批準公司年度財務預算、決算方案、決定投資計劃；
董事會--制訂公司的年度財務預算、決算方案；
公司經理--組織實施公司年度經營計劃、財務預算和投資計劃等。
2.預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系
3.預算管理是與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系
4.預算管理是與企業日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系
預算管理中的各項制度規則、各類目標要求就會對企業的每一個部門、每一名員工都具有普遍約束力。
如:為了落實好業務預算，就必須對能耗降低控制、設備利用控制、工序質量控制、安全生產控制及職工獎罰等一一進行規范，從而使管理工作能有據可依，預算指標能細化分解。
又如:為了落實好財務預算，對于一些會計上的基礎工作也必須做到盡可能的規范。
5.預算管理是與企業期終總結相關的業績評價與獎懲體系
由于預算管理涉及到企業經營管理的各個方面，因此要較好的發揮其作用就必須堅持過程控制與結果考評相結合，而要做到這一點就必須建立全面的業績評價體系來使日常監控和期末考核嚴肅化、制度化。
激勵與約束的一個重點就是預算是否完成。在很多外國公司經理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預算，而不存在其他理由。例如，會計信息不真實或侵吞公司財物。很多公司把預算的完成情況作為主導性的考核指標。
三、再回顧：全面預算管理是—
公司治理的重要組成，全面預算是企業內部關于權限、責任的具體制度，是企業的“法律”文書。
與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，因此而不同于傳統意義上的計劃管理。
與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，而非單純為會計目的而準備的會計工具。
集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理，絕非簡單預測結果的數量化表現。
正確的戰略導向，明確的權責利，高效的作業與組織，是成功實施全面預算管理的關鍵前提。
四、追求：預算管理的境界
管理層通過預算管理能達到的境界：
員工通過預算管理能達到的境界：
五、預算管理的七個關鍵環節
1、預算管理模式的戰略選擇
2、組織的重新整合
3、目標的確定與分解
4、預算編制：目標的具體化
5、執行過程中的監控
6、預算的反饋系統的構建
7、考評: 預算執行結果的分析
