課程大綱
1. 亮劍——項目、項目管理和項目思維
現場組建項目團隊，各項目組識別實際的研發項目，以便后續課程中結合講師的講解，現場學以致用，老師進行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想。
1.1 什么是項目，其特征是什么？
1.2 什么是項目管理思維？
1.3 從技術崗轉向項目崗位應該注意什么？
1.4 什么叫項目管理？項目經理負責制是什么含義？
1.5 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
1.6 項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
1.7 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。
2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享，來系統的剖析跨部門協作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經理負責制的內涵是什么？項目經理的權利和職責是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業界的最佳實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難？
2.2 部門墻是如何產生的？
2.3 帶領項目如何打破部門墻？
2.4 結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？
2.5 項目經理如何領導跨部門合作？
2.6 什么是組織級項目管理？經驗分享：華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經理負責制？
2.9 什么是重量級項目團隊？ 經驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構
2.10 項目經理的權力和職責？ 案例分享：華為公司LPDT的權利和職責
2.11 項目經理的匯報機制是怎樣的？
2.12 項目成員的激勵和考核機制如何建立？經驗分享：華為公司的項目考核機制
2.13 建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經驗分享：華為公司項目管理文化
3. 行軍與打仗——研發項目的進度、質量與成本管理
計劃不如變化快？需求和目標來回變更，如何避免？項目經理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質量的平衡？
3.1 啟動過程
3.1.1 新產品開發中進度和質量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？
3.1.2 項目經理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？
3.1.3 什么是有效的研發項目目標，遵循SMART原則
3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
3.1.5 舉例：研發項目任務書（新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書）
3.1.6 建立研發項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？
3.1.7 研發項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境
3.2 計劃過程
3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃？
3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些？
3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本？
3.3 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1 進度計劃制定的過程
3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
3.3.5 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
3.3.8 任務時間的估計和計算
3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
3.3.10 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
3.3.11 學員練習——識別關鍵路徑
3.3.12 關鍵路徑分析——研發項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
3.3.13 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
3.3.14 在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發項目的重要里程碑點
3.3.15 舉例：某產品研發MS Project的完整研發項目計劃
3.3.16 學員練習：制作研發項目WBS和甘特圖計劃
3.4 控制過程
3.4.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的研發項目的狀態嗎？
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析：查德威克為何失敗？
3.4.4 如何計算里程碑偏差？
3.4.5 研發項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？
3.4.6 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
3.4.7 舉例：某企業研發項目變更控制流程
3.4.8 舉例：研發項目周期性例會紀要模板
3.4.9 研發項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔
3.5 收尾過程
3.5.1 研發項目正常關閉
3.5.2 研發項目非正常關閉
3.5.3 為什么在研發項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫
3.5.4 舉例：經驗教訓總結
3.5.5 案例分析——研發項目總結報告
4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審
如何避免技術評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術評審會？各個部門的角色和職責是什么？
4.1 技術評審與決策評審
4.2 技術評審的最佳實踐分享
4.3 技術評審的會前、會中、會后
4.4 各個部門的評審的角色和職責
5. 未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。
5.1 為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？
5.2 什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？
5.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等
5.4 如何對風險進行優先級排序？
5.5 風險管理的四步驟
5.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
5.7 舉例：某企業各類風險檢查單
5.8 風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
5.9 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
5.10 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
5.11 風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
5.12 演示：風險跟蹤單
5.13 風險管理的實踐與經驗
5.14 某公司新產品開發風險識別及評估舉例
5.15 案例分析：某研發項目風險分析與評估、老師點評
6. 如何管理不同類型的項目成員以及領導力和執行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工
6.1.4 個人能力突出，但團結合作或集體意識不強的人
6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點
6.2 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 ：因變量——自變量
6.4 系統性 ：亢龍有悔——降龍十八掌
講師介紹 — 容科先生
2 產品創新與研發管理實戰專家
2 IPD體系與流程管理專家
2 著名PMP項目管理專家
2 華為研發項目管理(RDPM)專業認證
2 工學碩士學位
v 職業履歷
容科老師是產品創新與研發管理領域的資深顧問、高級講師，擁有八年多的研發管理實戰經驗，在長期的研發管理實踐中積累了非常豐富的產品研發技術和管理經驗。容老師精通IPD體系變革、產品戰略與產品規劃、研發項目管理體系構建、研發核心人才培養等，并為國內多家知名企業提供了研發管理咨詢服務，能準確把脈企業痛點，幫助企業解決了很多實際問題。
容老師曾服務于華為公司，先后擔任開發工程師、維護工程師、產品經理、項目經理、項目總監、研發總監等職位，具有豐富的海內外工作經驗，帶領過大型海外團隊，具備豐富的跨區域、跨國籍項目管理能力。
容老師所帶領的WiMAX、LTE等多個無線基站項目，多年來一直保持零問題的優秀記錄，持續領先競爭對手，曾帶領的項目團隊多次榮獲華為“最佳項目交付獎”；同時容老師對團隊的管理和員工的培養有自己獨到的見解，曾培養的直接下屬榮獲當年“產品線總裁獎”；帶領的4G M技術解決方案項目團隊，通過前瞻的前端產品管理，嚴格的開發進度把控和有效的交付質量管理，在所負責的南太平洋區域六國內出色地完成了產品線的經營任務，榮獲“品線金牌團隊”稱號，也贏得了客戶經營團隊的高度認可。
v 授課風格
容老師授課風格幽默，接地氣，都是實戰經驗及干貨的分享；擅長寓學于教，把先進的管理理念、方法與實踐充分相結合；專業知識積累豐富，能輕松地把復雜的專業知識以深入淺出的方式講解、傳授給學員，案例分析深刻，富有啟發性，深受學員高度認可和好評。
v 擅長領域
IPD (集成產品開發)體系構建與優化、產品創新、公司戰略與產品規劃、研發項目管理、產品需求管理、產品維護管理、研發核心人才培養、研發人力資源管理等。
v 核心課程
《IPD (集成產品開發)原理與設計精要》
《基于市場進攻計劃MAP的產品戰略與路標規劃》
《高效的研發項目管理實戰沙盤演練》
《從技術走向管理的五項修煉》
《項目經理的能力提升--跨部門團隊的建設、激勵與溝通》
《產品需求分析與需求管理》
《成功的產品經理》
《研發多項目管理》
v 咨詢及培訓客戶
無限極、思念食品、南格爾、達安基因、百度 、騰訊 、朗訊、華為、國電南瑞 、亞信科技 、美的集團，大唐電信、重郵信科、國網電科院、正元信息、中聯佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達等
v 客戶評價摘錄
? 課程內容實戰性強，能夠帶來很多啟發，并很好的指導實際工作。
? 風格明快、嚴謹；講師專業知識、實戰經驗豐富，學習收獲很大。
? 課程有很大啟發，自己的工作方向更明確了。
