課程大綱
第一章 為什么績效主義毀了索尼
1. 案例分析：為何績效主義毀了索尼？
1.1 到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！
1.2 中國式“KPI”的員工心理歷程四個階段
1.3 為什么谷歌CEO說多數組織采用的績效管理都成為墨守成規的官僚流程， 不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經理也恨他，就連人力資源也恨他
1.4 企業經營的3個命題
1.5 研發績效管理的常見三大誤區
2. 案例分析：百度事件——你認為人性中的惡是什么
2.1 為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價值觀擠壓變形？
2.2 為什么績效主義成就了GOOGELE
第二章 谷歌的OKR
1 案例分析：Google 為什么用OKR，什么是OKR？
2 OKR的基本流程
3 Intel績效管理模式
4 OKR的思想——項目管理的思想
5 案例：制定自己人生的OKR
6 OKR的運用和解析
7 演練：制定自己人生的OKR
8 案例：Google 研發員工OKR示例
9 OKR的四大優點？
10 OKR的考核周期
11 OKR如何打分？
12 個人/團隊/公司 OKR設定
13 OKR成功的關鍵
14 OKR的評分
15 績效公示
16 OKR的關鍵：加薪升職與自我提升改善分開
17 獎金額度的決定
第三章 華為的PBC
1 華為如何制定年度研發績效計劃？
2 華為績效計劃制定的流程是什么？
3 華為績效計劃的6個步驟
4 華為的PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
4.1 PBC的目標：WIN（WHAT）
4.2 PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.3 PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
4.4 PBC制訂方法（案例 模板：某軟件工程師、某項目經理的PBC模板）
4.5 PBC制訂的流程圖（模板）
4.6 案例：華為各類研發人員的績效計劃示例（模板）
4.6.1 研發副總的績效計劃
4.6.2 項目經理的績效計劃
4.6.3 技術高工的績效計劃
4.7 華為公司是如何對高層進行績效評價
4.8 總結：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方
第四章 學谷歌還是學華為 績效管理之殤
1 績效管理之殤 一：關注利益的分配而非創造價值
2 績效管理之殤 二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及
3 企業經營的三個命題；發展可以掩蓋一切矛盾？
4 企業是如何造成：能者走，庸者上，廢者留
5 績效管理之殤三：管理無能：把績效考核當做管理無能的盾牌，試圖通過一個工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質。
6 改善而非控制！
7 績效管理的本質是什么？
8 績效管理之殤四—過于強調負向激勵，讓所有人為不職業的人買單
9 華為公司考評體系建立的基本假設
第五章 學谷歌還是學華為 研發績效管理激勵之道
——如何更好的激勵研發人員
1 如何激勵研發人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪沒拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？
2 動機理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發獎金？
3 測試：激勵你的因素是什么
4 研發人員激勵的方法和技巧
a) 案例探討：如何給員工設立挑戰性的任務？
b) 華為的加班文化是如何煉成的？
c) 對于研發人員，工作簡單了沒有挑戰性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？
d) 案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？
e) 激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術大牛？談？
5 手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團隊成員小華、和聰明但不肯付出的小龍該和誰打D？打完后需要進行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達成溝通目的？
a) 如何進行績效面談？
b) 績效面談的目的是什么？
c) 評估者的焦慮是什么？
d) 被評估者的焦慮是什么？
e) 評估者的兩個注意：營造氛圍 駕馭溝通過程
f) 經驗分享：華為的績效反饋流程三個階段 準備階段、面談階段、整理階段
g) 績效面談中常犯的8個錯誤
h) 面談過程中的6個法則
i) 演練：如何進行績效溝通，變“痛苦”為生產力？
j) 案例分享：一個管理者的感言
k) 如何進行批評與反饋？
l) 為被批評者如何避免產生防衛情緒，從而改進工作績效？
m) 識別情緒與防衛
6、 績效考評存在的主要誤區
7、 角色扮演：績效面談模擬
