【課程背景】

1911年康芒斯在《商業(yè)信譽(yù)》中提出人力資源的概念

1954年，德魯克在著作《管理實(shí)踐》中明晰了人力資源管理的職責(zé)和定義

……時(shí)代變遷、人力資源管理一路走來(lái)……

1996年，托馬斯，斯圖爾特《財(cái)富》雜志上提出炸掉人力資源部。

2005年，基思.哈蒙茲在《快公司》上提出我們?yōu)槭裁春轍R!?

2014年，管理咨詢(xún)巨頭拉姆.查蘭發(fā)出了拆分人力資源部的呼聲。

2018年，我們不得不宣告了就有的人力資源管理模式的即將消逝，我們已經(jīng)很難建立那種自上而下全面掌控傳統(tǒng)人力資源管理職能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感、取而代之的時(shí)不確定性、偶然性和風(fēng)險(xiǎn)性。我們茫然探索……

好在有中華大地先行者如華為、騰訊、阿里、海爾、中興等企業(yè)的人力資源變革實(shí)踐給我們提供了經(jīng)驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的2018年，互聯(lián)網(wǎng)5G時(shí)代+人工智能+萬(wàn)物互聯(lián)+……一切變化告訴我們：時(shí)代正在巨變，新的世界正在構(gòu)建，無(wú)論企業(yè)內(nèi)、外部的人力資源管理者是否承認(rèn)，人力資源管理者們都將面臨巨大的挑戰(zhàn)……

我們何去何從，只有重構(gòu)自我，鳳凰涅槃重生，聚焦企業(yè)經(jīng)營(yíng)從業(yè)務(wù)出發(fā)，從產(chǎn)出入手，深度介入運(yùn)營(yíng)就必須要深入研究HR+三支柱運(yùn)營(yíng)模式。

【課程收益】

? 深刻理解人力資源管理的發(fā)展與變化，清晰所處時(shí)代的HR責(zé)任和使命

? 通過(guò)理解人力資源三支柱運(yùn)營(yíng)模式及其三者的關(guān)系，學(xué)會(huì)企業(yè)基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的設(shè)計(jì)思路和方法

? 掌握HRBP的工作方法和發(fā)展思路

? 掌握HRBP賦能方法，建立賦能方案整體思路

? 開(kāi)闊視野，了解大廠三支柱操作

【課程特色】培訓(xùn)式咨詢(xún)，邊學(xué)邊操作；方法工具與案例分析結(jié)合，具有實(shí)戰(zhàn)性，可操作性。

【培訓(xùn)方式】主題講授+案例分析+互動(dòng)問(wèn)答+情景模擬+分隊(duì)討論+模擬訓(xùn)練

【課程對(duì)象】總裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各級(jí)直線經(jīng)理 

【課程時(shí)間】1-2天（6小時(shí)/天，具體時(shí)長(zhǎng)可根據(jù)需求進(jìn)行調(diào)整）

課程大綱： 

一、人力資源轉(zhuǎn)型與價(jià)值創(chuàng)造

1. 對(duì)人力資源職能的質(zhì)疑

? HR能做什么？

案例：一次HR面試的對(duì)話

? HR的市場(chǎng)價(jià)值

HR部門(mén)的設(shè)置歷程

HR從業(yè)人員先現(xiàn)狀

? HR部門(mén)及工作被抱怨的經(jīng)歷

2. 人力資源，戴維·尤里奇的救贖

? 人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯

? 尤里奇的人力資源角色和分工的“四象限模型”

? 《杜拉拉升職記》給我們的啟示

3. 實(shí)踐中我們面臨的人力資源需求

? 人力隱性成本分析

? OD的呼喚

? 熵增對(duì)HR的挑戰(zhàn)

? 自主管理對(duì)HR的挑戰(zhàn)

? 員工畫(huà)像變化帶來(lái)的人力資源管理挑戰(zhàn)

? HR，放大了的能力需求

二、初識(shí)人力資源三支柱

1. IBM人力資源轉(zhuǎn)型之路及三支柱模型

2. 國(guó)內(nèi)三支柱典型范例

? 華為公司為國(guó)內(nèi)率先實(shí)行三支柱管理

? 騰訊公司清晰的三支柱定位

? 阿里政委特色的三支柱模式

3. 三支柱分工及定位總結(jié)

4. 三支柱模型的確定

三、解構(gòu)人力資源三支柱——三支柱實(shí)施推進(jìn)的核心七大問(wèn)題

1. 問(wèn)題1：各角色人員如何定位

? 研討：當(dāng)前階段，我們的HRBP定位

2. 問(wèn)題2： 各角色人員從哪里來(lái)

3. 問(wèn)題3：對(duì)HRBP人員的素質(zhì)要求

? 研討：我們HRBP的素質(zhì)需求

4. 問(wèn)題4：HRBP人員如何管控

? 矩陣組織結(jié)構(gòu)困惑的溝通

5. 問(wèn)題5：各角色人員如何協(xié)同

? 研討：我們的HRBP如何協(xié)同？

6. 問(wèn)題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱

7. 問(wèn)題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系

? 六大模塊與三支柱的分工模式

? 六大模塊與三支柱的比較

? 六大模塊與三支柱三個(gè)關(guān)鍵差異

? 六大模塊與三支柱職能切分

四、對(duì)實(shí)施HRBP有效落地的思考

1. 推行人力資源三支柱，是“真”還是“假”？

2. 如何根據(jù)需求清晰定位HRBP？

3. 如何明確認(rèn)知HRBP管理關(guān)系？

4. HRBP需掌握哪些角色武器？

? 研討：HRBP賦能體系

? 華為公司HRBP賦能體系

- 新上崗HRBP四大痛點(diǎn)

- 華為HRBP角色模型

- HRBP賦能總體框架：應(yīng)知應(yīng)會(huì)、集中研討、實(shí)踐中提升