【課程背景】：
新的機遇與挑戰每天都在發生，企業經營者如何透過人力資源的整合來獲取競爭優勢，對企業的生存和永續發展舉足輕重。
為了在市場上能保持核心競爭力，越來越多的企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，為應對全新形勢，企業的人力資源管理必須對業務負責、對戰略負責，不然就是自娛自樂，讓用戶滿意才是硬道理。
不同部門因設置的使命不同，而天然具有相互制衡、互相監督的作用；人因性格風格不同，又天然存在認知偏差……這一切勢必造成HRBP跨部門溝通和協作的障礙，怎么和營銷團隊、生產供應鏈團隊溝通、共事、開展工作，部門之間形成內部客戶，共同為組織價值鏈的不同環節和方向做出貢獻，成為越來越受成功組織重視的關鍵課題。
所以，以下問題亟待解決：如何更好地深入洞察業務需求，贏得內外部客戶，特別是營銷團隊、生產供應鏈團隊，更多的認可和支持？如何在工作中做好業務理解，更具主動性和服務意識，實現HR的核心價值？
過去以高層決策、中層管理、基礎執行的組織模式，已經隨著高層對方向預測和中層對基層情況掌握的難度增加，不再適應巨大的社會和市場環境變化，而賦能團隊，共識共創，共擔共行的新的溝通管理模式，會在劉冰老師的培訓課堂演變重構，并通過學員帶下課堂，影響整個企業文化。
【課程收益】：
●教會和引導HRBP怎么和營銷團隊、生產供應鏈團隊溝通、共事、開展工作
●讓學員看到人與人之間、部門之間的差異，樹立與營銷團隊、生產供應鏈團隊溝通協作的正確認知，達成更高目標的合作關系。
●讓部門之間不再因角度不同隔墻拋磚。
【課程目標】：
●清晰認知HR的核心價值與角色職責轉變，做好業務理解，明確績效產出的衡量，突破傳統的人力資源思維；
●解讀業務目標及策略，制定 HR 的策略和行動計劃，助力業務目標的達成；
●主動挖掘和應對業務部門的人才需求，診斷人員問題，提供系統化的解決方案；
●實施針對業務經理的咨詢輔導，提升管理者技能，建立信任協作關系；
●強化作為業務合作伙伴的核心技能，提升在業務單元的影響力，體現價值
【課程對象】：HRBP
【課程時間】：1-2天，每天6小時
【課程亮點】：
u 三從四得：從甲方、從機構、從學員；聽得懂、學得會、拿得走、用得上 ；
u 專業性強，闡釋全球人力資源最前沿、最經典的調研結論，并有自己的原創觀點。
u 實用性強，掌握流程、工具、方法
u 針對性強，深入分析HR工作的“痛點”
u 操作性強，可化繁為簡，輕松掌握，拿來就用。
【課程工具】（節選部分）
1. BIC結構化反饋模型
2. 心理投射實驗
3. 高績效教練提問GROW模型
4. 人際風格DISC分類
5. EETA四步情緒覺察轉換法
【產出成果】：
1. （每個人）心理投射：情緒狀態關鍵詞
2. （每個組）BIA結構化模型應用的場景演練（視頻或文字）
3. （每個組）高績教練提問GROW模型
4. （每個人及核心下屬或關鍵客戶）人際風格DISC分類
5. （每個組）EETA四步情緒覺察轉換法應用場景演練（視頻或文字）
6. （每個組）組織關鍵價值鏈分析
7. （每個人）自我的溝通技能薄弱項及量化差距
【培訓方式】：
分組實戰模擬搭班子，管團隊，拿績效，做激勵，互動啟發式講授+引導探討+案例分析+小組討論+角色扮演+測試練習+行動學習
【課程大綱】：
導入：時代紅利要求心智
一、 組織發展與競爭背景
(一) 心智的探索初心與學習價值
(二) 心力紅利時代來臨
(三) 【模型】影響個人成就與績效的關鍵因素
二、 心智模式的典型情境運用
(一) 持續變革的推動
(二) 戰略支撐與執行
(三) 文化落地與踐行
【模型】：自我認知的心理偏差曲線
第一講 解讀業務策略，助力業務目標達成
一、新形勢下HRBP勝任力模型【故事】：不同企業生命周期的HR
【分組研討】組織關鍵價值鏈及增值環節分析
【行動學習】共同為組織價值鏈的不同環節和方向做出貢獻
【案例解析】：騰訊HR三支柱之間的關系
HRBP與傳統HR的區別第二講 設置績效指標衡量 HRBP 的業績產出
一、 基于戰略和經營目標的績效管理體系
1、什么是績效：對績效的界定
2、什么是績效考核
【同行案例】金星啤酒集團子公司月度績效考核
3、什么是績效管理
【模型】:績效管理需要的前提條件和良好的基礎管理
【名企案例】：可口可樂裝瓶廠內的考核管理
1、為什么要考核
【案例對比】：名企和民企的業務員狀態對比
2、指標選擇時：保留與放棄之間的關系
【名企案例】：對銷售人員的考核指標系統
1）. 保留指標與放棄指標之間的轉化
2）. 保留指標的加強與放棄指標的彌補
3）. 偏執與平衡的對立統一
3、通用考核指標共性問題
1). 亂花漸欲迷人眼——不忘初心，組織使命
2). 無法取證——核心定性指標量化設計
【同行案例】：制造公司采購供應部門的考核單表
3). 家家有本難念的經——部門考核都有客觀因素影響
第三講、溝通與協作的底層邏輯
【問卷測試】自我的溝通技能評價及差距
一、 心智和視角影響溝通
1. 不同部門設置使命不同，天然具有相互制衡、互相監督的作用；
2. 心智水平差異導致溝通頻率與對話層次不一致：溝通不是為了說服對方而存在，但溝通一定因能夠影響對方而有價值
3. 核心利益差異導致出發點與關注的角度不一致：先放下你預設的立場，然后放下別人預設的立場
二、 完整積極的溝通反饋
1. 零級到三級反饋
2. 建立積極反饋的文化
【練習】：表達感受多用“我”少用“你”, 不傷人的表達未被滿足的需求和情緒
【模型演練】：BIA結構化反饋
3．追求正向、建設性的反饋文化
三、溝通過程中的障礙
【問題導入】：信息漏斗
1. 個人因素
【心理投射實驗】：白虎的情緒狀態
2.環境因素
【案例共享】：兩次面談不同效果
【故事會】：魚牛的溝通差異沖突
3.溝通的文化層次
四、溝通的三個最主要動作
1. 聽（聽出弦外之音）：
1) 深度傾聽：思考背后的隱含假設、鐵證和價值觀
2) 深度傾聽：體語形式+語言形式
3) 體語形式應用：LISTEN
2. 說（學會表達）：
【案例】：對員工用訓猴子&訓海豚？
1) 點評：態度和內容
【練習】：運用金句
2) 高效表達三要點
3) 思維方式差異導致表達邏輯與內容理解不一致：我們說什么并不重要，別人聽到什么才重要
3. 問（提問引導的教練技術）：
1) 封閉型、開放型問題對比與結合
2) 發問的關鍵
3) 出發點
第四講、跨部門溝通與協作
一、人際風格下的溝通
1.你是哪種處世原則：人際法則
2.【情景模擬】：各類型上司/客戶人際風格的特征和溝通技巧
3.個人特質差異導致基礎能力與情緒模式不一致：坦誠、包容超越所有能力與技巧發問
二、組織內的溝通
1. 非正式溝通：管理巡視、小道消息
2．正式溝通：上傳、下達、平級溝通間容易出現的問題
1) 上傳溝通
2) 如何與下屬溝通
3) 如何與同事溝通
3.做一個彈性溝通者：“合一架構”
1) 契合----溝通的最高境界
2) 溝通的五種態度：合作態度的表象
3) 有效管理溝通的檢核表
三、跨部門協作中的溝通
（一）、跨部門溝通障礙
1. 跨部門溝通障礙原因
【模型解讀】：從心理學角度解析：從陌生到深度信任的五個層次
2. 消除跨部門溝通障礙
1) 工作任務中
2) 其他情況下
3) 生活人際也重要
3. 跨部門溝通十大對策
1) 強化全局視野，樹立整體觀念
2) 運用對方的思考邏輯，學會換位思考
【視頻賞析】：同理心
3) 最大可能地利用主管會議
4) 部門合作出現狀況別告狀
5) 把矛盾解決在暴露之前
6) 跟蹤到底不要我認為
7) 尊重他人的主導權，職責分明
8) 主動承擔“灰色地帶”的責任
9) 提高溝通能力，選擇適當的溝通方式
10) 爭取高層的支持，確保團隊執行有力
（二）、跨部門溝通的要領和準則
1. 四大誤區解決之道
2. 先把本部門內部溝通做好
3. 重視工作之外的溝通
4. “串門”之道
(三) 、跨部門分歧如何解決
1. 提高站位
【案例賞析】阿里政委的“揪頭發”
2. 下接業務
【案例賞析】阿里政委的“摸溫度”和“聞味道”
3. 部門之間形成內部客戶
【結語復盤】：馬斯洛的改變流程
【課程回顧、列行動計劃表、布置練習、統分祝賀、感言合影】
