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注：因培訓(xùn)需求各異，以下所有內(nèi)容僅供參考，實際授課時內(nèi)容會相應(yīng)調(diào)整。
課程背景：
每個企業(yè)都希望不斷的提升企業(yè)的生產(chǎn)力，獲得更大的成果，這種思維本身也符合經(jīng)濟(jì)效益。但目前大量的生產(chǎn)力的提升，都是由于機(jī)器、設(shè)備的改良，或規(guī)模的擴(kuò)大而獲得的。這種模式并非不好，但會意味著企業(yè)的投資型風(fēng)險。
還有一項生產(chǎn)力的提升途徑，是我們最少發(fā)揮的，但卻是最重要的途徑。那就是每一個人。
雇傭一個人，不只是雇傭他的“雙手”，而是雇傭“整個人”，如果我們能發(fā)揮人的貢獻(xiàn)、智慧、創(chuàng)意，一定會為企業(yè)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力。
而這個過程，最重要的是讓管理者善用管理的行為。去主動與員工溝通、激勵、回饋、輔導(dǎo)、表揚等行為，去讓基層員工理解公司的愿景、目標(biāo)，提升員工的工作能力，并激發(fā)員工的工作態(tài)度與意愿，從而提升“這個人”在公司更多的投入與產(chǎn)出。
透過提升員工的“工作態(tài)度”，并且，同時培育提升員工的“工作能力”。相應(yīng)的，提升每一個員工在企業(yè)的“生產(chǎn)力”，從而，提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力。
本堂課程的價值與收益：
1. 用企業(yè)實際案例，來模擬工作中，管理者常常面臨的“管理難題”
2. 運用“高爾夫球洞”式情景案例研討，解決5-10個經(jīng)典的管理者“問題場景”
3. 讓管理者明白“員工的工作表現(xiàn)”，跟“管理者的管理行為”緊密相關(guān)
4. 讓管理者理解“錢不是員工唯一的動力，需啟發(fā)員工工作成就感”是管理者的責(zé)任
5. 管理者學(xué)會運用激勵、回饋、建設(shè)性批評等手法，提升員工“心動力（工作意愿）”
6. 系統(tǒng)性的闡述，人才培育的系統(tǒng)體系與流程，做到不間斷的“人才接班梯隊”
7. 掌握不同階段人才的不同培養(yǎng)方式，強(qiáng)調(diào)用“正確的方式”做人才的培養(yǎng)
8. 縮短“人才培養(yǎng)的時間”，降低“培育人才的成本”
9. 讓管理者養(yǎng)成“培育部屬”的習(xí)慣，讓公司的“知識經(jīng)驗”得到有效傳承
10. 最大程度的發(fā)揮員工的價值，將“人力資源”發(fā)展為“人力資本”
培訓(xùn)對象：企業(yè)各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
培訓(xùn)時間：2天，6小時/天
授課方式：講師講授50%，學(xué)員互動50%
（行業(yè)經(jīng)典案例分析 實際工作案例討論 角色練習(xí) 視頻互動 情景模擬）
課程大綱
第一單元：管理的基本，管理者的角色與職責(zé)
一、互聯(lián)網(wǎng)影響下的外部競爭，對管理者能力定義新的要求與挑戰(zhàn)
1.1互聯(lián)網(wǎng)對“社會與消費者”最大的影響是：開放、透明、迅速與資訊自由
1.2中國競爭環(huán)境發(fā)生巨變，進(jìn)入“跨行業(yè)競爭”時代，你無法預(yù)料對手是誰
1.3新生代人群（90年代與00年代）有著不同的生存需求，對管理帶來挑戰(zhàn)
1.4以上“3種變化”讓企業(yè)普遍進(jìn)入“變革時代”，對管理者需要更高的要求
二、管理者常常會遇到的困擾及困惑
2.1常容易混淆的管理身份與技術(shù)身份的差異性
2.2在日常工作安排與時間分配上，出現(xiàn)混亂情況，造成部門績效不高
2.3缺乏必要的向上管理與向下管理技術(shù)，缺乏平行溝通的技巧
三、管理者應(yīng)有的思維與態(tài)度（對“團(tuán)隊/人”的重新認(rèn)知）
3.1認(rèn)知“員工工作態(tài)度”與“管理者行為”之間所具備的關(guān)聯(lián)性
3.2深刻了解“工作態(tài)度”的形成，解讀“馬斯洛原理”的內(nèi)涵
3.3管理者對動機(jī)本質(zhì)的理解，激勵手法的運用，提升員工的工作態(tài)度
3.4管理者的工作重點，應(yīng)放在“人”（團(tuán)隊）與“組織”（流程建立）方面
第二單元：提升員工的工作態(tài)度（工作意愿）
一、提升下屬的職業(yè)態(tài)度（職務(wù)意識的建立、提升員工的“工作態(tài)度”）
1.1崗位職責(zé)在日常工作安排中的有效應(yīng)用
1.2案例討論并分析“如何激發(fā)員工的工作態(tài)度”，是管理者必須具備的管理技術(shù)
1.3管理者如何“強(qiáng)化員工對責(zé)任的意識”，提升“員工積極的態(tài)度”
二、部屬職務(wù)認(rèn)知的整合（在壓力的情況下，激勵員工調(diào)整新的工作任務(wù)）
3.1管理者面臨最大的窘?jīng)r是“任務(wù)每年增加，但資源不增加，越來越忙”
3.2管理者運用有限的人力資源，完成更多的工作任務(wù)
3.3管理者如何讓員工接受，工作任務(wù)的變動或增加
3.4讓員工接受挑戰(zhàn)，主管激勵行為的運用與輔導(dǎo)
三、卓越管理者的基本條件
3.1環(huán)境差異、年代差異、競爭差異，造成管理者的能力要求發(fā)生變化
3.2透過增加（管理者行為）對員工的個人影響，提升“管理者的領(lǐng)導(dǎo)影響力”
3.3從“I型人才”到“T型人才”的轉(zhuǎn)變；從專業(yè)人士到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)變
第三單元：管理才能與領(lǐng)導(dǎo)力
一、案例研討《一位經(jīng)營者的心聲》--管理者的角色認(rèn)知
1.1通常管理者在管理角色中的錯誤認(rèn)知與錯誤定位
1.2結(jié)合“崗位職責(zé)”，應(yīng)如何定義“管理者的工作角色”
1.3當(dāng)代管理者，應(yīng)如何平衡“專業(yè)角色（如財務(wù)專業(yè)）”和“管理角色”
二、案例研討《授權(quán)》--剖析企業(yè)授權(quán)失敗的原因、如何授權(quán)
2.1授權(quán)失敗的原因（缺乏信任）
2.2若建立組織之間的信任，即建立良好的授權(quán)（授權(quán)的核心觀念）
2.3檢討授權(quán)的失敗原因、控制授權(quán)的風(fēng)險、建立授權(quán)的流程
2.4組織間“創(chuàng)造信任”的3個條件：過去的績效、中間報告、不同的溝通方式
三、管理者如何進(jìn)行非物質(zhì)激勵
3.1公司的激勵體制，對員工缺乏長期影響，僅是游戲規(guī)則（制度層面）
3.2員工受到公司的制度激勵，是短期效應(yīng)，不會持續(xù)的改變員工態(tài)度
3.3員工長期激勵來自于3個方面：管理者的個人行為、工作成就感、被認(rèn)可
3.4管理者進(jìn)行非物質(zhì)激勵的方式
四、組織出現(xiàn)不平衡狀況的應(yīng)對（團(tuán)隊過于依賴明星員工，如何激勵團(tuán)隊其他成員）
4.1團(tuán)隊過于依賴明星員工，會造成其他人心中不滿時，造成組織的不平衡
4.2對團(tuán)隊來講，團(tuán)隊過于依賴明星員工，造成其他人負(fù)面影響
4.3明確明星員工的績效貢獻(xiàn)，尊重其他（老）員工，工作分配盡量以團(tuán)隊為主
第四單元：部屬培育的基本前提
一、實體資本、策略資本與人力資本（理解人力資本的角色）
1.1實體資本與人力資本在企業(yè)中的不同重要性（需要更高維度看待人力資源）
1.2企業(yè)需透過管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，將人力資源發(fā)展為人力資本（人才的發(fā)展）
1.3人力資本有3個方面：企業(yè)目標(biāo)、針對性培育與輔導(dǎo)、信賴關(guān)系（團(tuán)隊）的建立
二、訓(xùn)練需求的掌握與培訓(xùn)方式
2.1（過去/傳統(tǒng)模式）在培訓(xùn)需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個人需求
2.2訓(xùn)練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標(biāo)）
2.3訓(xùn)練需求應(yīng)隨著公司的策略調(diào)整及目標(biāo)改變，而進(jìn)行調(diào)整改變
2.4培訓(xùn)方式：教導(dǎo)、教練、coaching、輪崗、課程、一對一溝通、績效評估與改善
三、OJT的定義與基本精神（崗位所需能力培訓(xùn)計劃）
3.1以‘工作職涯規(guī)劃’為中心，擬定‘部署培育計劃表’
3.2激發(fā)部屬“自我啟發(fā)與完善”的意愿（激發(fā)部屬自動自發(fā)的改善）
3.3透過以上過程，建立與部屬之間良好的互相信賴關(guān)系（建立、完善團(tuán)隊）
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