【課程背景】

房地產項目涉及專業性強且內外部資源協同復雜，開發周期長，開盤及交付等節點對工程建設的進度計劃管理能力要求較高。隨著核發《銷售許可證》受工程形象進度制約的“預售”政策愈發從嚴，乃至18年兩會有關“現售”提案可能對開發商未來的資金鏈產生更大的致命影響，項目建設的工程進度管理必將成為開發商不得不持續強化的管理重點。

而反觀眾多中小房企的計劃管理現狀，不僅缺少專設的計劃運營管理部門，甚至作為承擔進度管理主責的工程部門，不僅缺乏對施工單位和內部協作部門的進度計劃管理能力，而且對項目開發進度總控計劃承擔管理責任、全程扮演項目管理者的角色意識嚴重缺失。導致甲方工程人員將所有的計劃管理工作全部推脫給施工單位，用乙方的“施工進度計劃”冒名頂替甲方的“工程進度計劃”。一旦工程進度拖期或失控，開工前的責任都推給甲方自己的拿地、設計、或招采、或成本……等部門，進場后的責任都推給施工單位，總之甲方工程人員永遠是代人受過的無辜者，躺槍……

【思想介紹】

開發商工程管理人員主持施工進度計劃的編制并對執行負責早已是行業管理，以此為基礎延伸至項目全程的開發進度計劃管理，在眾多房企中尚未普及。在管理層級和專業分工不同的各個房企中，如何突出項目（工程）部及項目經理在進度計劃管理方面的職責，協同工地現場管理以外的圖紙、勞動力、材設、權證、資金等進度配合，也需要明確其職責和權利。同時，將甲方設定的進度目標和施工單位的施工進度安排以及背后的人、機、料等進場計劃實現有機協同，是工程進度計劃需要同時內外兼顧的幾個重要維度。為工程人員更好地勝任進度計劃管理的工作，必須對房地產計劃管理系統建立清晰的認識，掌握管理能力和技巧，將工程專業管理的環節嵌入到房企開發和經營的生意鏈條中。

【課程對象】

房企高管及決策層、工程總、項目總等；

中層：項目（部）經理、工程管理、及參與建設管理的各相關職能部門負責人；

房企工程管理板塊的各級人員；參與工程建設管理的設計、招采、成本、報建等各部門人員；

【課程收益】

本課程針對甲方所有參與工程建設板塊的各相關專業人員，從四個層面逐級深入的剖析房企計劃運營管理系統。首先是老板關注的全面描述開發項目經營和運營目標的全景計劃維度，及企業計劃考核管理落地的四級計劃系統；進而就覆蓋全公司所有參與者協作的、項目全生命周期的開發進度計劃的管理技巧進行詳解；再從中將涉及全部工程管理分解動作的工程進度計劃管理內容、落地實戰應用做重點輔導；最后落實到甲乙雙方共同確認的施工進度計劃終端層級，通過對供方的日常管理最終達成開發商的進度計劃目標。課程附帶將目標計劃執行過程中的協同、監控、調整、考核等計劃管理的措施進行的補充和總結。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華、廈大等房地產總裁班的特約培訓講師，房地產企業經營管理及項目操盤實戰型教練顧問。6 年設計院及 15年房地產企業實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理；新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理；歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，為70余家房企提供過管理咨詢、顧問及企業內訓，公開課累計覆蓋超700余個房開企業及機構。

【課程時間】

整個課程時間為1~2天。

內訓可結合企業的實戰項目，進行現場實操推演和落地輔導，課上形成《進度計劃》產出成果。

【課程大綱】

《甲方工程人員必備的項目進度計劃管理能力》課程大綱

課前互動：

1、 問題1：作為房地產開發商（集團總部、項目公司），都有哪些計劃要管？

所謂“全景計劃”中，哪些歸類于“進度計劃”？其余還有哪些計劃？如何歸類？

2、 問題2：作為工程項目部（總）經理，都有哪些計劃要管？

        關于項目的進度計劃，誰編制？誰批準？誰執行？誰修訂？問責誰？誰問責？

3、 問題3：作為甲方工程管理板塊的人員，都有哪些計劃要管？

        關于工程進度計劃，甲方管哪些？監理管哪些？施工單位管哪些？

一、 房地產企業計劃管理系統概述

1、 關于計劃

（1） PGCA管理循環

（2） “計劃”的概念解讀

（3） 目標型計劃的步驟與程序（7步驟）

（4） 關于計劃的實戰對話

2、 房地產企業計劃管理

（1） 計劃管理的意義

（2） 房企計劃系統的構成

3、 房地產項目管理——項目開發經營全景計劃系統

（1） 單一項目7個關鍵計劃體系（目標&指標）

1、項目開發進度計劃

案例詳解：某項目開發進度計劃成果

2、項目目標成本計劃

3、項目資金投入計劃

……

（2） 工程進度計劃管理VS項目現金流計劃（投資盈利效率）

示例：開發商是如何賺錢的（盈利模式）？工程進度管理對此有何致命影響？

（3） 項目全景計劃的編制、平衡、各版本的審批 & 更新迭代

可研、策劃階段的工程進度計劃編制

方案設計階段的工程進度計劃編制

施工圖階段的施工總進度計劃編制

4、 房地產企業管理——房地產公司四級計劃管理系統

（1） 一級計劃——企業3-5年戰略規劃

（2） 二級計劃——公司年度經營計劃體系

解讀：集團總部（多項目房企），各項目開發全景計劃的年度平衡和調整

（3） 三級計劃——部門（項目部）月度工作計劃

（4） 四級計劃——個人（崗位）月度（周）工作計劃

5、 房企計劃管理的組織、職責、權責

（1） 計劃（運營）管理部門的職責及權限

（2） 工程管理人員的計劃管理職責及權限

6、 甲方進度計劃管理VS乙方進度計劃管理

（1） 甲方工程管理人員的角色定位

（2） 甲方如何對乙方的進度計劃實施管理

二、 項目開發進度計劃管理

1、 項目開發全過程目標分解

（1） 一級節點（項目進度20個關鍵節點）

案例：策劃版《項目開發進度總控大節點計劃》

（2） 二級節點（項目進度目標分解）

案例：煙臺項目進度目標分解計劃

（3） 三級節點（目標任務的動作分解）

案例：煙臺某項目計劃動作分解（專項工作計劃）

2、 項目開發進度計劃編制

（1） 開發進度計劃的4要素、SMART法則

（2） 各級節點目標設定、拆分及動作分解

（3） 任務資源 & 動作執行的責任人

（4） 任務達成的工期 & 動作達成所需時間

（5） 緊前條件的設定

（6） 進度壓縮、倒排工期的技巧和方法

3、 項目開發進度計劃的完善、調整、審定

4、 項目開發進度計劃VS工程進度計劃

（1） 工程建設策劃（標段劃分及動作分解）

（2） 工程板塊各部門工作職責邊界（交接界面）確認

（3） 工程進度的里程碑節點選取

（4） 案例詳解：某項目開發進度計劃

5、 實戰演練：

受訓企業實操項目的“開發進度計劃”課堂點評、或現場實排（選取工程建設階段）

三、 項目工程進度計劃的分解

1、 項目施工總進度計劃（項目工程管理總進度計劃）

2、 項目工程配套計劃（工程進度的支持性計劃）

（1） 施工圖紙交付計劃

（2） 工程報批報建計劃

（3） 總承包、分包商施工單位（監理）進場計劃

（4） 甲供材料設備進場計劃

（5） 乙供材限價計劃

（6） 資金計劃

3、 實戰演練：

受訓企業實操項目的“工程進度計劃”課堂點評、或現場分解、實排；

四、 項目工程進度計劃的保障措施

1、 工程招采環節的保障措施

（1） 招標文件中進度目標的要約邀請

（2） 施工組織設計的評審

2、 工程合同締約環節的保障措施

（1） 總承包方施工進度計劃的審核

（2） 總承包方施工配套計劃的確認

乙供材設選型、選樣確認計劃

工程樣板計劃

乙供材設進場計劃

勞動力進場計劃

3、 工程合同履約過程的保障措施

（1） 施工總進度計劃監控

（2） 計劃調整

案例：江陰某項目進度拖期的調整決策

案例：天津某項目工程進度計劃的主動調整

五、 項目工程進度計劃的執行、監控、考核

1、 工程進度計劃的月度分解

（1） 項目部（工程部）月度工作計劃

（2） 工程管理部（采購合約部）月度工作計劃

（3） 設計部月度工作計劃

（4） 成本部月度工作計劃

（5） 報建部門月度工作計劃

（6） ……

2、 月度部門（崗位）工作計劃管理

（1） 月度計劃會議

（2） 月度計劃考核

3、 工程進度計劃的年度調整

4、 工程進度計劃的總結考核

六、 總結

1、 科學制定工程進度計劃的關鍵點

2、 工程管理中進度、質量、成本的辯證關系

3、 互動答疑