【課程背景】

EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。大量施工總承包企業在向EPC總承包服務轉型的過程中，缺乏設計管理及專業采購方面的相關經驗，急需補齊在設計、采購方面及全程項目管理綜合能力的短板。設計階段，是對工程建設項目施行全周期項目管理過程中不可或缺的重要階段！ EPC項目的設計管理，不應局限、狹義理解為僅是增加了設計專業或技術的管理，或是僅僅從施工階段向前延伸的一段……設計管理是項目管理的一個重要維度，在滿足客戶需求及建造成本限額設計事前管理等方面有其科學的管理方法和先進經驗，在房地產開發企業近20年實踐中，形成了一套成熟的管理體系和流程，值得EPC項目管理者借鑒。

【思想介紹】

EPC項目設計的特點是針對特定用戶的明確需求和功能要求組織設計管理，在需求調研方面較之房地產的非特定客戶的預判而言相對容易，但在投資總額限制及建造成本控制方面，以及配合工藝及裝也設備采購、安裝等精裝修交工，從而實現最終交鑰匙乃至運營輔導方面，往往更有復雜的一面。

本課程不是講如何做設計畫圖，而是培訓甲方設計管理的崗位如何調動內部資源（各部門及決策層）和外部資源（設計師），通過科學的過程管理，最終產出最佳的設計成果圖紙。

設計管理是從白紙到藍圖的智慧型服務的外包采購過程管理，從設計師的甄選、設計費成本控制、設計合同簽約、設計成果優劣的判斷（客戶、技術、成本、時序等綜合評價），設計及報建階段工作周期的控制等等，設計管理對外更強調合同履約的理性管理，還需要調動設計師充分發揮積極性和創造力的高超管理藝術；

設計管理對內更需要協同EPC合約、客戶對接、成本、報建、工程建設、物管、商管┅┅，滿足從EPC總包受托簽約開始，到交付運管所有相關各部門及公司經營決策層的訴求。

【課程對象】

承接EPC項目總承包企業的各級別領導、各專業技術崗位的管理人員。

EPC項目委托方的專業對接管理人員。

【課程收益】

對EPC企業設計管理主辦部門的人員或直接負責該業務的領導，可借此課程，規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和設計成果的質量；

對非研發設計管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉、借鑒房地產產品研發和設計管理的做法和實施程序，更好地協同主辦部門共同參與設計任務書和設計成果的評價，達成公司各部門對產品設計的不同訴求；

通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現結果管理的理念，同時在設計管理方面傳授了具體的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業化的EPC總承包企業項目經理人隊伍；

參加培訓的公司，可以此為基礎，建立項目產品研發及設計管理的業務流程，并逐步完善企業自己的EPC項目管理管控系統。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華、廈大等房地產總裁班的特約培訓講師，房地產企業經營管理及項目操盤實戰型教練顧問。6 年設計院及 15年房地產企業實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理；新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理；歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，為50余家房企提供過咨詢培訓，完成了20余個項目策劃及實操顧問的服務。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

【課程大綱】

緣起——EPC項目設計管理

1、 EPC項目設計管理VS房地產項目設計管理

2、 房地產設計管理的三個代表&10個角色

代表客戶

代表用戶

代表甲方

3、 解讀EPC設計管理

EPC基本定義

EPC模式解讀

EPC基本特征

EPC模式優勢

EPC推廣依據

EPC合同形式

4、 EPC項目管理VS房地產項目管理

5、 課堂互動：

在EPC項目管理模式下，受托方會遇到哪些新問題？

現場解答 問題收集

緣聚——房地產項目產品研發及設計管理

課前秀

1、 我職業生涯中3次廢掉全套施工圖的親身經歷：

（1） 設計部經理——萬科美樹麗舍項目（基礎施工緊急停工，重新出全套施工圖）

（2） 營銷副總——新奧新怡綠洲項目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）

（3） 總經理——天津港灣中心大廈綜合體項目（28層施工到7層停工，改產品）

2、 案例：設計總監給兩個立面設計方案效果圖，讓我選定一個？結果你想不到……

3、 案例：我曾經出任產品設計顧問的某項目，促銷價VS全成本總結，吃驚不小……

一、 研發設計管理概述

1、 關于設計的理解

2、 設計質量控制的三個維度

3、 設計管理的五個階段

4、 設計管理過程的三個關鍵點

案例：為什么與設計院簽下5000萬的設計合同大單，甲方卻痛苦于管不了設計院。

二、 房地產企業戰略VS研發設計管理

1、 公司業務現狀及戰略方向對管理資源配置策略的影響

機會型開發商——單一項目公司

專業化開發商——行業內持續經營

2、 公司開發業務屬性對研發設計專業能力培育的影響

住宅地產綜合開發商

商業地產開發商

旅游地產開發商

……

3、 公司業務規模發展戰略對研發設計工作內容及工作量的影響

中小開發商——項目產品研發設計，系列化、標準化產品設計

標桿開發商——產品線研發設計

4、 課堂互動：

公司“EPC項目管理”業務的發展戰略？ 目標，路徑，保障……

作為戰略保障的關鍵維度之一，設計管理能力的培育方向？

三、 企業組織架構VS研發設計管理

1、 項目公司結構

2、 二級管理架構

3、 三級管理架構

案例詳解：產品研發部職能覆蓋項目策劃、設計管理、成本管理的價值取向

4、 課堂互動：

“EPC項目管理”的組織架構設計，為實現設計管理，都需要補充哪些職能？ 

“EPC項目管理” 的管理層級如何界定？設計管理如何分級管理？ 

四、 研發設計管理的責權設計

1、 產品研發設計管理主辦部門的職責、權限

案例：某房地產集團事業部及下屬公司的職責、權責設計

2、 公司內其他協同部門在產品研發設計決策過程中的職責、權限

3、 公司決策層責權

4、 公司以外的協作、參與主體的責權

5、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式VS 房地產開發模式，設計管理的責權界定的根本區別是什么？ 

“EPC項目管理” 模式下，設計管理責權設計該如何落實？ 

五、 研發設計管理系統的組織建設

1、 產品研發設計決策層

2、 研發設計部門的定崗定編

崗位編制

人員編制

3、 專業管理干部的引進和培訓

設計師——設計經理

案例：講師分享個人職業成長的心得

4、 課堂互動：

公司“EPC項目管理” 模式下，落實設計管理職能的組織和崗位設計有哪些選項？ 

六、 研發設計管理VS計劃管理

1、 項目開發計劃（7個計劃）VS研發設計管理

詳解：如何“定量”對設計成果進行評價（同時滿足利潤目標 現金流平衡的經營和運營要求）

2、 項目開發進度計劃的編制

案例：設計階段各相關部門（成本 報批報建等）的工作協同

3、 鏈接——《房地產項目全程報批報建及政府配套資源對接實戰技巧》課程節選

（1） 報批報建及配套業務概述

（2） 獲取土地階段的報建及配套業務流程

（3） 規劃方案設計階段的報批報建及配套業務流程

（4） 施工準備階段的報建及配套業務流程

（5） 施工建設階段的配套業務流程

（6） 項目竣工收尾階段報建及配套業務流程

4、 設計工作計劃的編制和分解

年度及月度計劃

部門及個人計劃

案例：某集團產品研發部月度工作計劃詳解

5、 研發設計部門上報資金計劃的編制

6、 研發設計部門招聘及培訓計劃的編制

案例：研發部如何在年初判斷全年都在什么時間？招聘補充什么專業的人？

7、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目開發進度計劃的編制能力？ 

設計階段的進度計劃與報批報建工作緊密相關，報建流程是否掌握？ 

七、 研發設計管理VS成本管理

1、 目標成本計劃的9大類成本

案例：目標成本計劃（三級科目 產品分類）模板詳解

2、 成本管理的關鍵手段——限額設計

案例：如何通過成本計劃分解，指導精裝修設計及家具家電贈送

3、 成本的估、測、概、預算VS產品研發設計管理

案例：萬科設計階段實現成本管理的核心

4、 設計費成本的控制方法

案例：設計合同及費用談判技巧

5、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目建設全成本的管理能力？ 

設計階段是成本管理的關鍵階段，各階段設計成果的確認，是否需要附估測概預算？ 如何落實？ 

八、 項目拓展階段的研發設計管理——強排設計

1、 項目可研階段的實地踏勘和規劃設計設想

案例：項目初判的作業指引

案例：海南某地塊初判調研報告是如何產生的

案例：項目審判的操作規范

2、 強排設計的組織和成果

案例：（現場白板沙盤推演）強排設計就是這樣做的！

3、 產品組合方案VS地價承受能力

案例：招商地產如何憑一個強排設計高價摘得了西康路地塊

4、 土地投標項目開發方案設計的組織

5、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式下，簽署受托合同時，是否需要編制可行性研究報告？ 

委托方提出的EPC管理要求等初始合作條件，受托方是否有把握承接并兌現？如何操作？ 

九、 項目策劃階段的研發設計管理——概念設計

1、 競爭項目產品設計的市場調研

產品設計

部品標準

案例：萬科水晶城項目前期設計部調研報告的應用

2、 客戶定位——產品定位——《初步產品建議書》

潛在客戶群——鎖定目標客戶群

客戶細分——客戶需求特征（問卷調查 交叉分析