【課程背景】

很多房企的工程人員不會做甲方，要么不知從何入手而無所事事，要么越俎代庖越位管理，公司缺少工程管理系統(tǒng)和共識的積累和建設(shè)，依靠個人能力憑經(jīng)驗管工程、管項目，不僅容易出現(xiàn)問題也無法使員工學(xué)習掌握科學(xué)的管理方法。如何打通房企工程管理板塊基層骨干員工的進步通道，如何提升其管理認識和管理技能，拓寬管理視角并順利轉(zhuǎn)換角色，勝任項目經(jīng)理的崗位要求。工程竣工最終交付的產(chǎn)品，其品質(zhì)管控不僅僅是建設(shè)過程中的工程質(zhì)量管理，客戶對產(chǎn)品設(shè)計以及部品材料設(shè)備的使用體驗等，對房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高的品質(zhì)管控要求。房地產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管控工作必須覆蓋從項目規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、部品材設(shè)選型采購、外包合作方招標、施工過程管理、成品驗收保護、直至交付及保修等全過程的品控管理。工程人員作為產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)和項目開發(fā)運營的最后一棒，必須站在項目管理的高度，協(xié)調(diào)進度、質(zhì)量、成本的矛盾，整合甲方內(nèi)部及外部供方的協(xié)同管理，最終達成項目預(yù)期的經(jīng)營目標。

【思想介紹】

項目是房企的利潤源泉和成本發(fā)生中心，項目價值鏈運營管控系統(tǒng)是實現(xiàn)房企盈利模式的保障。房企工程管理專業(yè)的人員在不同規(guī)模和組織形式的開發(fā)企業(yè)中，分散于不同的部門和崗位，需在專業(yè)分工的狀態(tài)下協(xié)同有序地實施專業(yè)管理，精細化分工的同時還需強調(diào)責任追索鏈條的完整。每一個開發(fā)項目作為房企經(jīng)營的基本單元，更需要集成工程專業(yè)以外的各相關(guān)專業(yè)管理，實現(xiàn)整合的項目管理。甲乙方之間不應(yīng)存在尖銳的對立矛盾關(guān)系，工程管理突出甲方對監(jiān)理、總分包、供應(yīng)商等乙方的外部資源管理。甲方工程人員不應(yīng)局限于所謂“工程現(xiàn)場管理”，強調(diào)項目管理更拓寬到甲方內(nèi)部的進度、成本、質(zhì)量（品質(zhì)）、運營、客戶關(guān)系等全面的協(xié)同管理。

【課程對象】

主導(dǎo)項目管理的決策層（董事長、總經(jīng)理、副總等）

負責工程管理的操作層（工程總監(jiān)、總工程師、項目經(jīng)理、地盤經(jīng)理及主管等）

參與工程管理的操作層（設(shè)計、招采及成本等相關(guān)部門的總監(jiān)、經(jīng)理、主管等）

【課程收益】

對房地產(chǎn)企業(yè)工程管理等主辦部門的人員或直接負責該業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，可借此課程，規(guī)范、統(tǒng)一將來的業(yè)務(wù)管理運作流程，提升專業(yè)管理水平和工程進度、質(zhì)量、成本等管理水平；

對非工程管理部門的學(xué)員，可借此課程，了解、熟悉房地產(chǎn)工程管理的做法和流程實施程序，更好地協(xié)同主辦部門共同參與工程管理工作成果的評價；

通過本課程，不僅認同可以通過科學(xué)的過程管理實現(xiàn)結(jié)果管理的理念，同時在工程管理方面?zhèn)魇诹司唧w的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓(xùn)管理者的專業(yè)素養(yǎng)和履職能力，整體提高項目運作的科學(xué)性，降低項目風險，打造職業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理人隊伍；

參加培訓(xùn)的公司，可以此為基礎(chǔ)，建立工程管理的業(yè)務(wù)流程，并逐步完善企業(yè)自己的房地產(chǎn)開發(fā)管控系統(tǒng)。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學(xué)本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產(chǎn)企業(yè)、培訓(xùn)機構(gòu)及清華、廈大等房地產(chǎn)總裁班的特約培訓(xùn)講師，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理及項目操盤實戰(zhàn)型教練顧問。6 年設(shè)計院及 15年房地產(chǎn)企業(yè)實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，曾任天津萬科公司設(shè)計部、項目事務(wù)部、工程管理部經(jīng)理；新奧集團蚌埠置業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理；歷任天津海貿(mào)物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、海貿(mào)集團執(zhí)行總裁、董事長，兼漢鎰資產(chǎn)管理股份有限公司董事副總經(jīng)理、上海漢鎰咨詢公司總經(jīng)理、天津漢鎰房地產(chǎn)管理咨詢公司總經(jīng)理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經(jīng)理等職務(wù)。2010年投身管理咨詢及培訓(xùn)，在房地產(chǎn)企業(yè)全面經(jīng)營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設(shè)計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經(jīng)驗，完成了30余個項目策劃及實操顧問的服務(wù)，及200余家房企的管理咨詢、顧問及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，公開課累計覆蓋超2000余個房企。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

本課程將按房地產(chǎn)工程管理在開發(fā)商的企業(yè)管理系統(tǒng)中的不同維度，結(jié)合實戰(zhàn)案例的分享，針對項目工程管理貫穿于項目管理各階段、各專業(yè)的操作流程分解介紹。

【課程大綱】

課前秀

1、 問題：好的甲方工程管理管什么？與施工方有何區(qū)別？（房企高周轉(zhuǎn)VS工程管理）

2、 故事：天津萬科處理工程質(zhì)量投訴的經(jīng)歷

3、 案例：龍湖工程質(zhì)量管理之9大通病防治措施

一、 房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)概述

1、 組織管控系統(tǒng)的構(gòu)成

2、 項目運營系統(tǒng)的構(gòu)成

3、 供應(yīng)鏈外包管理系統(tǒng)的構(gòu)成

4、 影響工程管理目標的環(huán)節(jié)及要素分析

二、 房企組織架構(gòu)VS工程管理

1、 工程管理的任務(wù)和工作內(nèi)容及分工演變

案例：不同規(guī)模房企組織架構(gòu)（工程系統(tǒng)）解析

2、 架構(gòu)管理的核心要素與關(guān)鍵點

案例：某房企工程系統(tǒng)各部門職責分工及審批流

三、 房企計劃運營管理系統(tǒng)

1、 計劃管理普遍存在的問題

2、 計劃管理對項目開發(fā)管理的意義

3、 計劃管理系統(tǒng)解析

項目開發(fā)經(jīng)營計劃體系（7個控制計劃）

房企四級計劃系統(tǒng)

4、 計劃管理的關(guān)鍵點

四、 房企三全成本管理系統(tǒng)

1、 成本管理現(xiàn)狀分析

2、 如何建立全員全過程全成本管理系統(tǒng)

全成本指標（9大類，三級科目）目標成本計劃詳解

全過程成本管理三大階段

全員成本管理（工程招采VS責任成本）

3、 目標成本如何確立

估測概預(yù)4算版目標成本計劃

4、 建設(shè)過程中如何做動態(tài)成本控制

五、 甲方工程管理人員四大的角色

1、 工程管理普遍存在的問題

（1） 甲方角色辨識

（2） 甲方工程管理1個關(guān)鍵

（3） 工程管理3個矛盾協(xié)調(diào)

2、 甲方工程管理人員的四大角色

（1） 是項目管理者而非單純工程管理者

（2） 現(xiàn)場工程管理標準的制定者與檢查者

（3） 客戶的工程質(zhì)量代表

（4） 供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者

3、 工程管理中各部門職責

六、 從工程管理者到項目管理者

1、 項目開發(fā)經(jīng)營全景計劃目標

（1） 界定項目范圍和內(nèi)容

（2） 項目開發(fā)進度計劃（房地產(chǎn)項目的全生命周期）

（3） 項目目標成本計劃

（4） 項目投入資金計劃

（5） 項目銷售收入計劃

（6） 項目銷售回款計劃

（7） 項目經(jīng)營收益計劃

（8） 項目現(xiàn)金流平衡計劃

（9） 項目開發(fā)全景計劃目標（7個關(guān)鍵計劃）的編制、監(jiān)控、調(diào)整、考核

（10） 公司管理（行政人事）計劃

2、 項目經(jīng)理的計劃管理責任

七、 客戶視角的項目全過程品質(zhì)管理

1、 房地產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管控辨識

2、 產(chǎn)品的全過程品質(zhì)管控

3、 產(chǎn)品的全員品質(zhì)管控

4、 工程品質(zhì)管控＞工程質(zhì)量管理

八、 項目拿地階段的工程管理

1、 房地產(chǎn)項目決策管理流程簡述

2、 配合可行性研究階段的具體工作

案例：萬科現(xiàn)行《項目前期工程管理策劃書》

3、 負責新項目（土地）的實物交割接管（場地、圍墻、臨建、……）

4、 配合取得《土地證》的其他或有工作（征地、拆遷、民擾、……）

《國有土地證使用證》的報批報建流程

九、 項目策劃階段的工程管理

1、 房地產(chǎn)項目策劃管理流程簡述

2、 市場調(diào)研和競爭樓盤調(diào)查

案例：天津萬科水晶城項目（各大樓盤熱銷戶型具體技術(shù)指標）

3、 客戶定位及目標客戶需求特征調(diào)研

案例：客戶調(diào)查問卷

4、 造價定位及限額設(shè)計

案例：成本管理方法——目標成本計劃（測算版）

5、 產(chǎn)品定位（品質(zhì)規(guī)劃）

6、 概念設(shè)計階段的配合工作

參與《概念設(shè)計任務(wù)書》評審

參與概念設(shè)計成果評審

7、 運營定位策劃的配合工作

參與《項目經(jīng)營計劃指導(dǎo)書》編制

參與《產(chǎn)品建議書》評審

十、 規(guī)劃及方案設(shè)計階段的工程管理

1、 配合修建性詳細規(guī)劃方案設(shè)計

案例：規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書樣本

（1） 管網(wǎng)規(guī)劃綜合方案設(shè)計

（2） 園林景觀方案設(shè)計

2、 參與單體建筑方案設(shè)計評審

案例：方案設(shè)計審圖要點

3、 配合方案設(shè)計優(yōu)化

案例：方案設(shè)計優(yōu)化規(guī)范詳解

4、 獨立賣場的規(guī)劃選址及單體建筑設(shè)計

十一、 交付標準（交工標準）確認環(huán)節(jié)的工程管理

1、 配合交工標準設(shè)計及評審

2、 配合示范區(qū)及樣板房工程

案例：萬科示范區(qū)操作指引

3、 精裝修交工樣板房的專項工程組織

（1） 室內(nèi)精裝修設(shè)計組織

（2） 室內(nèi)精裝修材料及設(shè)備家具選型封樣

案例：某精裝修工程目標成本計劃分解

十二、 擴初及施工圖設(shè)計階段的工程管理

1、 初步設(shè)計階段

（1） 初步設(shè)計任務(wù)書

（2） 初步設(shè)計成果評審

案例：初步設(shè)計評審要點

2、 施工圖設(shè)計階段

（1） 施工圖設(shè)計任務(wù)書

案例：施工圖設(shè)計任務(wù)書樣本

案例：施工圖出圖成果標準

（2） 施工圖設(shè)計成果評審

案例：施工圖設(shè)計審查要點（建筑、結(jié)構(gòu)及水電等）

3、 獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》

十三、 施工準備的管理工作

1、 項目部的成立（如有）

2、 編制《項目工程管理指導(dǎo)書》

3、 采購招標

4、 工程管理指導(dǎo)書的培訓(xùn)與交底

5、 場地“三通一平”的如何實施

6、 審批開工報告

十四、 部品、