【課程背景】
產品研發及設計管理是房地產項目成敗的關鍵，如何同時覆蓋市場、技術、造價三個維度，避免以己度人而徹底換位到客戶角度，得到即滿足客戶需求又能實現經營目標的產品（商品）設計成果，至關重要！很多房企具備這種專業意識和能力的管理人才匱乏，研發設計管理的水平也參差不齊。
自命不凡的甲方，指手畫腳、甚至越俎代庖，扼殺設計師的創作靈性，把設計師當成繪圖員用，我們究竟是為客戶設計房子，還是為自己設計，滿足老板臆斷的所謂市場需求。謙虛敬畏的甲方，顧茅廬、尋名師、談愿景，把設計師當神仙請、言聽計從，設計師了解市場嗎？設計院關注成本嗎？
設計院出身的高手當了甲方就都能管好設計嗎？甲方又是憑什么依據而提出具體的設計要求呢？
精于計算投資的老板，舍得花設計費，卻不舍得招聘設計管理專才進甲方，人貴！還難管！不會管！
設計成果出圖了，開盤后能賣得好嗎？Yes 或 No？或許是董事長、或許設計總監、或許營銷總監、或許工程部經理、或許┅┅，最終全靠某一個人押注、拍板定案，成敗系于一人之身，在于一念之差。
所以，開發商必須要學習如何站在甲方的角度做好設計管理。
【思想介紹】
規劃設計既是工程技術，也涉及審美、人文、藝術，更有市場和成本，房企不是設計作品而是產品！
作為甲方的角色不是做設計、而是做設計管理，專業化的管理得到滿意的設計成果，需要理性思維，
本課程不是講如何做設計畫圖，而是培訓甲方設計管理的崗位如何調動內部資源（各部門及決策層）和外部資源（設計師），通過科學的過程管理，最終產出最佳的設計成果圖紙。
設計管理是從白紙到藍圖的智慧型服務的外包采購過程管理，從設計師的甄選、設計費成本控制、設計合同簽約、設計成果優劣的判斷（市場、技術、成本、時序等綜合評價），設計工作周期的控制等等，
設計管理對外更強調合同履約的理性管理，還需要調動設計師充分發揮積極性和創造力的高超管理藝術；
設計管理對內更需要協同策劃、營銷、成本、報建、工程建設、物管、商管┅┅，滿足開發建設到交付運管所有相關各部門及公司經營決策層的訴求。
【課程對象】
主導產品設計的決策層（董事長、總經理、副總等）
負責產品研發設計管理的操作層（設計總監、總建筑師、經理、主管等）
參與設計任務書、成果評價的協作部門人員（策劃、成本、營銷、報建、工程、客服等）
【課程收益】
對房地產企業產品研發設計主辦部門的人員或直接負責該業務的領導，可借此課程，規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和設計成果的質量；
對非研發設計管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉房地產產品研發和設計管理的做法和實施程序，更好地協同主辦部門共同參與設計任務書和設計成果的評價，達成公司各部門對產品設計的不同訴求；
通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現結果管理的理念，同時在設計管理方面傳授了具體的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業化的房地產企業項目經理人隊伍；
參加培訓的公司，可以此為基礎，建立項目產品研發及設計管理的業務流程，并逐步完善企業自己的房地產開發管控系統。
……
【主講老師】
張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華、廈大等房地產總裁班的特約培訓講師，房地產企業經營管理及項目操盤實戰型教練顧問。6 年設計院及 15年房地產企業實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理；新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理；歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，為50余家房企提供過咨詢培訓，完成了20余個項目策劃及實操顧問的服務。
【課程時間】
整個課程時間為2天。
本課程將按房地產項目產品研發和設計管理在開發商的企業管理系統中的不同維度，以及項目管理系統中的各階段、各分類的專業操作流程分解介紹。
其中包含大量的流程指引文件、作業指導文件詳解及更多的案例分享等，以及必要的互動答疑等，預計安排2天課時；若減少課堂詳解流程指引、作業指導等支持性文件的量和互動答疑時長，課程可精簡在1天內完成。
【課程大綱】
《房企產品設計質量管控與跨部門溝通技巧及實戰案例解析》課程大綱
課前秀
1、 我職業生涯中3次廢掉全套施工圖的親身經歷：
（1） 設計部經理——萬科美樹麗舍項目（基礎施工緊急停工，重新出全套施工圖）
（2） 營銷副總——新奧新怡綠洲項目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）
（3） 總經理——天津港灣中心大廈綜合體項目（28層施工到7層停工，改產品）
2、 案例：設計總監給兩個立面設計方案效果圖，讓我選定一個？結果你想不到……
3、 案例：我曾經出任產品設計顧問的某項目，促銷價VS全成本總結，吃驚不小……
一、 研發設計管理概述
1、 關于設計的理解
2、 設計質量控制的三個維度
3、 設計管理的五個階段
4、 設計管理過程的三個關鍵點
案例：為什么與設計院簽下5000萬的設計合同大單，甲方卻痛苦于管不了設計院。
5、 設計管理部門的三個代表
二、 房地產企業戰略VS研發設計管理
4、 公司業務現狀及戰略方向對管理資源配置策略的影響
機會型開發商——單一項目公司
專業化開發商——行業內持續經營
5、 公司開發業務屬性對研發設計專業能力培育的影響
住宅地產綜合開發商
商業地產開發商
旅游地產開發商
……
6、 公司業務規模發展戰略對研發設計工作內容及工作量的影響
中小開發商——項目產品研發設計，系列化、標準化產品設計
標桿開發商——產品線研發設計
三、 企業組織架構VS研發設計管理
1、 項目公司結構
2、 二級管理架構
3、 三級管理架構
案例詳解：產品研發部職能覆蓋項目策劃、設計管理、成本管理的價值取向
四、 研發設計管理的責權設計
1、 產品研發設計管理主辦部門的職責、權限
案例：某房地產集團事業部及下屬公司的職責、權責設計
2、 公司內其他協同部門在產品研發設計決策過程中的職責、權限
3、 公司決策層責權
4、 公司以外的協作、參與主體的責權
五、 研發設計管理系統的組織建設
1、 產品研發設計決策層
2、 研發設計部門的定崗定編
崗位編制
人員編制
3、 專業管理干部的引進和培訓
設計師——設計經理
案例：講師分享個人職業成長的心得
六、 研發設計管理VS計劃管理
1、 項目開發計劃（7個計劃）VS研發設計管理
詳解：如何“定量”對設計成果進行評價（同時滿足利潤目標 現金流平衡的經營和運營要求）
2、 項目開發進度計劃的編制
案例：設計階段各相關部門（成本 報批報建等）的工作協同
3、 設計工作計劃的編制和分解
年度及月度計劃
部門及個人計劃
案例：某集團產品研發部月度工作計劃詳解
4、 研發設計部門上報資金計劃的編制
5、 研發設計部門招聘及培訓計劃的編制
案例：研發部如何在年初判斷全年都在什么時間？招聘補充什么專業的人？
七、 研發設計管理VS成本管理
1、 目標成本計劃的9大類成本
案例：目標成本計劃（三級科目 產品分類）模板詳解
2、 成本管理的關鍵手段——限額設計
案例：如何通過成本計劃分解，指導精裝修設計及家具家電贈送
3、 成本的估、測、概、預算VS產品研發設計管理
案例：萬科設計階段實現成本管理的核心
4、 設計費成本的控制方法
案例：設計合同及費用談判技巧
八、 項目拓展階段的研發設計管理——強排設計
1、 項目可研階段的實地踏勘和規劃設計設想
案例：項目初判的作業指引
案例：海南某地塊初判調研報告是如何產生的
案例：項目審判的操作規范
2、 強排設計的組織和成果
案例：（現場白板沙盤推演）強排設計就是這樣做的！
3、 產品組合方案VS地價承受能力
案例：招商地產如何憑一個強排設計高價摘得了西康路地塊
4、 土地投標項目開發方案設計的組織
九、 項目策劃階段的研發設計管理——概念設計
1、 競爭項目產品設計的市場調研
產品設計
部品標準
案例：萬科水晶城項目前期設計部調研報告的應用
2、 客戶定位——產品定位——《初步產品建議書》
潛在客戶群——鎖定目標客戶群
客戶細分——客戶需求特征（問卷調查 交叉分析）
案例：項目策劃報告（客戶定位）
客戶支付能力特征——造價定位
案例：項目策劃報告（價格定位 造價定位）
產品定位——產品建議
案例：項目策劃報告（產品定位 產品設計建議）
3、 概念設計組織
設計招標
案例：某項目概念設計招標邀請
設計任務書
案例：煙臺某項目概念設計任務書
4、 概念設計成果評審
案例：萬科概念設計成果評審指引（市場、技術、造價三個維度）
案例：萬科設計成果評審的組織和評審規范詳解
5、 《產品建議書》
案例：產品建議書模板深度解析
十、 規劃方案設計階段的設計管理——方案設計
1、 規劃方案設計任務書
案例：萬科設計任務書樣本
2、 方案設計招標
3、 規劃方案設計委托合同
4、 規劃方案設計深度指引
案例：萬科作業文件詳解
5、 方案設計內部評審
案例：萬科方案設計評審要點
6、 方案設計外部合作方評審（或有）
銷售代理、招商代理、物業管理、商業管理、酒店管理……等關聯合作方
7、 方案設計優化
8、 規劃方案設計報規、單體建筑方案報建
鏈接：報批報建管理流程簡述
設計階段VS《建設工程規劃許可證》報建流程
9、 園林景觀方案設計
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