企業老板或高層
一、 避免企業在培養人才方面走彎路，減少企業在此方面的巨大損失；
二、 培養有活力的領導人和有活力的組織；
三、 在企業擴張過程中，避免在人才短缺方面的風險；
四、 了解不同潛質的領導人的培養途徑；
五、 不同的戰略發展企業對領軍人物的要求與識別；
六、 不同的企業發展階段對領軍人的要求與識別；
在市場環境瞬息萬變、競爭越發激烈的今天，越來越多的中國企業意識到了領導力的重要性。根據德勤一份2012年對中國領導力的調研：
參與調研的企業普遍存在較高的比例管理人員不勝任，企業對于領導力提升的投入逐年加大，資源進一步向高級管理者傾斜。多數企業嘗試了多種領導力發展，但是課堂培訓仍是最重要的方式，70-20-10的發展模型沒有得到很好的應用。
根據中國的現狀我們來看兩個案例：
案例一：
C公司雖然年銷售額過千億，在國內同行業中處于領先地位，但與國際品牌的競爭仍然很吃力。
幾年前，集團董事長就認識公司在領導力方面與跨國公司的差距，提出了領導力提升的構想。人力資源部則根據董事長的構想，花了很多功夫、幾易其稿，最終完成了一份100多頁的領導力模型，對管理者提出了21項素質。
根據這份領導力模型，集團公司投入了大量人力、物力進行培訓，并采用管理者輪崗、在核心部門引進管理人才、對管理者業績進行嚴格考核以提升領導力。
三年過后，管理者雖然熟知了這套模型的內容，但能力并沒能得到明顯提升，原本制約企業的問題也沒有得到解決。
案例二：
浙江某集團公司，旗下有20家分公司，這些分公司的總經理人選讓董事長頭疼不已，有一半的分公司處于虧損狀態，董事長找來了人力資源專家，希望能找到合適的人選。
“我希望你們能找10個像我這樣能力的總經理。”這是董事長提出的要求。人力資源專家一口回絕。“您太理想化了，像您這樣的，都已經成為80個億的企業老板了，到哪里去找這樣的人才？”
從以上的兩個案例，不難看出，許多企業對于領導力有較大的誤區，隨著企業的發展，工作的復雜度越來越大，對人才的要求越來越高，原有的人才隊伍跟不上企業發展，在中國大多數的企業還處于這樣的領導力困局中的時候，聯想已經培養出了一批領軍人物（外界俗稱的少帥）。領軍人物到底是如何孵化的？本期課程將為您揭示如何通過建設組織領導力孵化領軍人物。
課程內容
領軍人物選拔應用領域案例：
新項目誰能夠承擔——
有一家浙江的民營企業，發展的很快，不斷地進入一些新的領域。每當這個時候，HR部門是最緊張的時刻：該派誰去呢？自己培養出來人，不懂這塊業務，找“空降兵”更是擔心巨大的投資，是不是能夠保障新業務的拓展順利，造成巨大的損失？
培養了十幾年，卻夭折了——
某企業的董事長，年事已高，想培養一位接班人，考察了很久，感覺一位碩士畢業生，在自己的企業培養成長已經十幾年了，一直業績不錯，人品也還端正，就擬定了接班人的地位。誰料到剛剛確定其接班人的位置，此人一反常態的高調起來，心態很壞，不把任何人放在眼里，團隊氛圍很差。沒過多久，董事長忍痛放棄了。
激勵什么？——
走上了領導崗位的某總經理H，面對著一些新招聘進來的員工，覺得他們的積極性不夠，工作沒有激情。就找到一家培訓公司，進行成功學的培訓，幾天下來新員工的積極性就被調動了起來——激情洋溢，工作嗷嗷叫。但是培訓公司一走，又回到原來狀態，H很疑惑：工資同行比也不低，培訓也培了，怎么還是老樣子？
一． 組織領導力的概念和結構
1. 案例：完美的領導力模型為什么不能落地？
2. 領導力的三個層面：
a) 個人領導力
b) 團隊領導力
c) 組織領導力
3. T 組織領導力的定義
a) 組織平臺建設：矩陣式的HR系統
b) 個人領導力先天潛能
c) 團隊領導力互補
d) 個人領導力后天提升
二． 矩陣式HR系統建設
1) 戰略-績效-文化的關系
2) 績效運載系統
a) 戰略梳理與規劃
b) 人力資源子戰略與規劃書制作
c) 矩陣式組織結構設計與流程梳理
d) 職位管理與任職資格
e) 薪酬管理體系
f) 績效評估體系
3) 文化運載系統
a) 企業文化體系
b) 勝任力素質模型
c) 招聘體系建立
d) 培訓體系建立
e) 繼任者計劃
f) 高管激勵
三． T 組織領導力所應用的工具
1) 系統問題解決工具——Z模型
2) T 人才定位系統
3) 創新工作的四個階段——TEAM模型
4) T 領導力模型
a) 領導力的四個維度
b) 各思維類型先天領導力的潛能與短板
c) 各思維類型典型人物
四． 不同組織中領軍人物的培養與選擇
1) 領軍人物成長適合的企業發展階段
2) 企業不同戰略定位的最佳領軍人物
3) 各類型領導人的先天致命短板
