培訓(xùn)受眾:

企業(yè)老板、高層、HR總監(jiān)

課程收益:

一、 了解以流程為導(dǎo)向的組織，為什么具有優(yōu)勢(shì)；
二、 清楚組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)是什么；
三、 如何建立跨部門協(xié)作流程？
四、 了解流程切割與崗位匹配的基本方法；
五、 流程導(dǎo)向組織的三種人才選拔與培養(yǎng)；

課程大綱:

與流程為導(dǎo)向的組織，有三種人才最為搶手：具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者、切割之后的流程并選擇與之相匹配的階段人才、統(tǒng)籌流程（流程經(jīng)理）者

人才是與組織相匹配的，不同的組織結(jié)構(gòu)，需要的人才特點(diǎn)不同，因此，先要對(duì)不同組織、流程的了解， 來(lái)進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的流程管理——
這是一家美國(guó)獨(dú)資的IT服務(wù)公司。公司的每一項(xiàng)任務(wù)（事情）都有清晰的流程，且拆分至每個(gè)實(shí)際執(zhí)行人手中。每個(gè)任務(wù)流程都有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他在這個(gè)流程中并沒有負(fù)責(zé)具體的步驟，而是進(jìn)行統(tǒng)籌管理，確保在這個(gè)流程中，所需的信息流、動(dòng)作流、資源流的通暢與銜接，不僅要跟蹤每個(gè)階段動(dòng)作的進(jìn)展情況，并且對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)統(tǒng)籌一個(gè)甚至是多個(gè)項(xiàng)目，從而保證整個(gè)公司有條不紊的運(yùn)作。

職能式組織結(jié)構(gòu)下的部門墻——
地處中國(guó)腹地的某企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展遭遇到了巨大的瓶頸：比如,某個(gè)銷售員在實(shí)際銷售中接觸到了客戶的技術(shù)難題，銷售員找到了技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部的人嫌煩并不情愿配合，以種種理由進(jìn)行推托，無(wú)奈之下，銷售員不得不把情況反饋給上級(jí)主管，主管協(xié)調(diào)無(wú)果再上報(bào)，層層消耗摩擦不斷，直至到銷售副總，然后由銷售副總找技術(shù)副總協(xié)商，由技術(shù)副總出面安排技術(shù)人員配合銷售部。這個(gè)過程不但組織內(nèi)部消耗很大，時(shí)間也會(huì)很長(zhǎng)，導(dǎo)致客戶非常不滿。


1、 在企業(yè)中，是先有流程，還是先有分工？
先分工，后流程？
M是一家制造型企業(yè)，產(chǎn)品出口外國(guó)。由于要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，外企要求M企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)革新成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；M企業(yè)的老板對(duì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)思考、研究，M企業(yè)的老板認(rèn)為只有先分工，才會(huì)有流程，于是找到了咨詢公司，請(qǐng)咨詢公司幫助梳理組織內(nèi)部的工作職責(zé)，給每個(gè)人進(jìn)行分工。
咨詢公司幫助M企業(yè)梳理了內(nèi)部工作職責(zé)，但是老板卻發(fā)現(xiàn)這樣做有問題，企業(yè)經(jīng)常會(huì)因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境的變化需要重新分工，不然，大家都覺得不是自己部門的事情，相互推諉，互相踢皮球。如此循環(huán)往復(fù)??????

2、 太多的企業(yè)在分工上下功夫，結(jié)果是部門墻林立，團(tuán)隊(duì)不合作，山頭林立
某制造企業(yè)，老板的關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)中每個(gè)人的分工，每天思考的都是該如何分工，他能夠輕松一些，但由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人人只關(guān)心本職工作，團(tuán)隊(duì)不合作，山頭林立。
管理者經(jīng)常會(huì)抱怨，什么什么工作，要求其他部門配合的時(shí)候，要求人家才肯，不然就不理不睬。整個(gè)公司的氛圍搞得很緊張，部門與部門之間扯來(lái)扯去，許多工作到后來(lái)就會(huì)不了了之。

3、 一旦提到跨部門的協(xié)作，大家想到的是項(xiàng)目組（從各部門抽調(diào)相關(guān)人員，組成臨時(shí)的小組）
某企業(yè)，為了解決跨部門合作不暢的問題，想了很多辦法都沒有效果，后來(lái)看到很多大的企業(yè)都有項(xiàng)目組，便也跟著學(xué)。
凡是涉及到跨部門的事情，都成立一個(gè)項(xiàng)目小組，從各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成。為了使各部門經(jīng)理能夠了解本部門相關(guān)工作的進(jìn)展，項(xiàng)目小組的會(huì)議，相關(guān)部門的經(jīng)理也都要參加。
沒有實(shí)行多久，各部門經(jīng)理開始紛紛抱怨：我每天什么工作都不用干了，光開會(huì)時(shí)間都來(lái)不及。有些事情專員就可以解決，卻非要成立項(xiàng)目組……

4、 很多企業(yè)的工作流程，不能拷貝，只是某些能人的專利
王總是某民營(yíng)制造型企業(yè)主管生產(chǎn)和設(shè)備的副總，也是公司內(nèi)公認(rèn)的技術(shù)專家。每當(dāng)生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)故障，設(shè)備部門束手無(wú)策的時(shí)候，只要王總出馬，每次都能手到病除。
總經(jīng)理希望王總將自己的經(jīng)驗(yàn)多傳授給設(shè)備部門，把設(shè)備部門帶起來(lái)。可是王總傳授的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備部門卻怎么也學(xué)不會(huì)，離開了很專業(yè)的副總經(jīng)理，大家就只能停工等待。

5、 一提到模式，大家就反感，找不到規(guī)律，就說(shuō)所有的一切不可拷貝
某服務(wù)型企業(yè)，老板是市場(chǎng)開拓的能手，憑借自身的能力，公司的訂單像雪片一樣飛來(lái)。可是老板卻高興不起來(lái)，公司能做單的人員有限，沒有足夠的人員來(lái)消化這些訂單。
當(dāng)咨詢師和他說(shuō)你需要找到一條培養(yǎng)人才的模式時(shí)，老板不以為然：我們的行業(yè)特殊，沒有辦法大量培養(yǎng)，只能通過實(shí)際參與項(xiàng)目中鍛煉，帶出一個(gè)來(lái)才能再帶下一個(gè)。你所說(shuō)的模式在我們這里是行不通的。

6、 流程與績(jī)效割裂，互相不搭界
這是一家國(guó)內(nèi)IT公司，公司業(yè)務(wù)部門各主管獨(dú)立運(yùn)營(yíng)一個(gè)網(wǎng)站，共同由一個(gè)技術(shù)中心支持。在技術(shù)支持流程中，KPI指標(biāo)由技術(shù)總監(jiān)拍腦袋下達(dá)，最后，各業(yè)務(wù)部門有的達(dá)成了目標(biāo)，可KPI沒有完成；有些業(yè)務(wù)部門KPI完成了，但流程的總目標(biāo)沒有完成。HR部門發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，卻不知道問題到底出現(xiàn)在哪里？


課程內(nèi)容

一、 企業(yè)常見的兩種組織中的人工作模式
1) 企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇
a) 能人式組織結(jié)構(gòu)
b) 職能式組織結(jié)構(gòu)
c) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
2) 職能式組織結(jié)構(gòu)下，跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點(diǎn)
a) 協(xié)調(diào)層級(jí)高，往往集中在副總層面
b) 組織管理受領(lǐng)導(dǎo)跨度所限，組織層級(jí)多
c) 隨著組織的發(fā)展，冗員比較多
d) 管理層級(jí)多，信息不能共享，決策慢
3) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點(diǎn)
a) 跨部門協(xié)作流程的建立
b) 每一個(gè)關(guān)鍵流程都要有一個(gè)流程經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理）
c) 流程的切割與崗位匹配

二、 兩種工作模式下的組織結(jié)構(gòu)支持
1) 組織結(jié)構(gòu)選擇與建立的依據(jù)
a) 行業(yè)的不同（比如：制造業(yè)和IT）
b) 管理者人員的構(gòu)成不同（華為聯(lián)想招聘大學(xué)生，學(xué)歷低的是不能矩陣的）
c) 企業(yè)的發(fā)展階段不同（當(dāng)企業(yè)的規(guī)模到了一定規(guī)模時(shí)候，職能式玩不轉(zhuǎn)，只能用矩陣式大象跳舞）
2) 不同組織結(jié)構(gòu)下的流程建立
a) 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，以流程跨部門貫通
b) 職能式組織結(jié)構(gòu)下的流程建立在清晰的職能分工上，而流程中的跨部門連接點(diǎn)需要各級(jí)管理者的協(xié)調(diào)與控制能力
c) 案例——矩陣式的項(xiàng)目經(jīng)理做什么？

d) 職能式的各層級(jí)經(jīng)理在做什么？

3) 在不同的流程中，對(duì)人員的需求不同
a) 在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的能力要求比較高，需要綜合能力
b) 在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，流程中崗位匹配和團(tuán)隊(duì)的匹配到位，流程經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理）相對(duì)來(lái)說(shuō)做統(tǒng)籌工作比較輕松
c)
“官司”打到了總裁那里——
L公司是在國(guó)內(nèi)行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，其品牌知名度家喻戶曉，并與2009年成功上市。公司高速發(fā)展的同時(shí)，公司的職能部門越來(lái)越多，公司總裁薛總也發(fā)現(xiàn)了管理者的能力跟不上公司發(fā)展的速度。隨著公司的發(fā)展，部門之間的扯皮推諉現(xiàn)象越發(fā)的嚴(yán)重，甚至”官司”打到了總裁那里，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，“清官難斷家務(wù)事”成了每天薛總最苦惱的事情。

流程經(jīng)理的統(tǒng)籌——
G是一家矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，公司中每個(gè)流程都有一個(gè)統(tǒng)籌操心的人，他主要的工作內(nèi)容是統(tǒng)籌每一個(gè)流程，跟蹤流程的結(jié)果，而流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都由相匹配的人去完成。
例：市場(chǎng)部與合作伙伴一起舉辦活動(dòng)，負(fù)責(zé)前期與合作伙伴敲定合作的是Y，然后轉(zhuǎn)給流程的下一位M，M負(fù)責(zé)活動(dòng)的策劃方案，再到K的活動(dòng)準(zhǔn)備……流程經(jīng)理Z的工作就是負(fù)責(zé)統(tǒng)籌這個(gè)合作活動(dòng)舉辦的流程， 銜接每個(gè)流程端到端，追蹤流程的結(jié)果。

三、 企業(yè)對(duì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的誤區(qū)
盡量減少“項(xiàng)目工作組”——
任正非在管理的灰度講話中，指出了華為內(nèi)部矩陣式組織結(jié)構(gòu)存在的問題：“我們從雜亂的行政管制中走過來(lái)，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。工作組只是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對(duì)打破部門墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。如我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。“

幾大支持中心是空的，沒有培育出實(shí)力——
寧波一家做電線起家的集團(tuán)公司，老板本人想法很多，志向遠(yuǎn)大。前幾年與其他企業(yè)合作，試圖整合整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈。為了能夠支持到產(chǎn)品線，老板在企業(yè)內(nèi)部試圖打造矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，投入了大量的資源成立了銷售、技術(shù)、、HR、財(cái)務(wù)等各大中心，希望通過各個(gè)中心來(lái)支持業(yè)務(wù)的開展。雖然一切準(zhǔn)備就緒，最后卻并沒有培育出其支持功能，例如：整個(gè)銷售中心甚至只有負(fù)責(zé)人一人，無(wú)下屬，形同虛設(shè)。如今這家企業(yè)已經(jīng)消身匿跡了。

職能式與矩陣式組織是遞進(jìn)關(guān)系嗎？——
上海某企業(yè)老板從外面請(qǐng)了一名空降兵幫助其做管理，試圖將各部門的分工清晰化，希望通過明確的分工使得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)更加順暢。作為咨詢師的朋友建議其應(yīng)先梳理流程再分工，通過打造矩陣式來(lái)提升管理。面對(duì)朋友的建議，老板卻說(shuō)我現(xiàn)在連職能式都做得那么費(fèi)勁，怎么可能做好矩陣式呢。還是等我把職能式做好之后再談矩陣式吧。

矩陣式和職能式能共存嗎？——
某上市公司董事長(zhǎng)，一次與管理專家談?wù)撈髽I(yè)管理之道。董事長(zhǎng)對(duì)于企業(yè)過去的成就津津樂道，也對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展有較為成熟的想法。在談及組織時(shí)，董事長(zhǎng)談了自己的看法。
“組織是為人服務(wù)的，針對(duì)不同的人才，我們要用不同的管理和組織形式。對(duì)于基層，要用傳統(tǒng)的職能式。對(duì)于行政管理人員和高級(jí)技術(shù)人員，我們將來(lái)要向矩陣式發(fā)展。”
組織形式可以分開嗎？這樣的組織其實(shí)還是停留在職能式狀態(tài)，只是形式改變了而已。

誤區(qū)：
1) 項(xiàng)目制
2) 建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卻行職能式的流程與管理
3) 先做好職能式，然后才能做矩陣式，職能式做不好，矩陣式肯定做不好
4) 矩陣式與職能式，兩種組織可以同時(shí)存在

四、 對(duì)于職能式組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作，需要組織變革
五、 組織變革中的難題
1) 大多數(shù)人的特點(diǎn)是不喜歡變化，會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸
2) 變革過程中很難達(dá)成共識(shí)，各有各認(rèn)為最合適的方法和途徑
3) 變革中會(huì)涉及到各利益團(tuán)體，原有格局會(huì)被打亂，利益損失方會(huì)拼死反對(duì)變革
4) 對(duì)于變革的過程和結(jié)果不確定因素太多，有畏懼心理
5) 推行過程當(dāng)中，遇到的種種問題需要強(qiáng)有力的措施
六、 矩陣式的組織，人才結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
1) 與職能式組織不同，矩陣式組織中的人才，管理者需要有領(lǐng)導(dǎo)力
2) 矩陣式的流程切割，各段工作需要與之匹配的人才
3) 流程的節(jié)點(diǎn)需要有善于統(tǒng)籌的人選
4) 具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者、切割之后的流程并選擇與之相匹配的階段人才、統(tǒng)籌流程（流程經(jīng)理）最為搶手

要找對(duì)路的合作方法，確保變革的結(jié)果是自己想要的。